۳ نکته برای ارائه بازخورد به رئیستان.
همکاری نزدیک با یک فرد به شما بینش ارزشمندی درباره عملکرد او می‌دهد. این موضوع به خصوص در مورد رئیس شما صادق است. اما تشخیص این‌که آیا باید به او بازخورد بدهید یا نه و این‌که چگونه باید این کار را انجام دهید، دشوار است!
در اینجا سه نکته وجود دارد که به شما کمک می‌کند تصمیم بگیرید چه زمانی بازخورد خود را به اشتراک بگذارید و چه زمانی سکوت اختیار کنید:
۱) برای ارائه بازخورد منتظر اجازه باشید یا درخواست کنید.
اصلا فکر خوبی نیست که با لیستی از کارهایی که رئیستان می‌تواند بهتر انجامشان دهد، به سراغش بروید.
با توجه به ماهیت روابط:
- بهتر است صبر کنید تا از شما بازخورد بخواهند.
- یا حداقل خودتان از او سؤال کنید که اصلا بازخورد می‌خواهد یا نه.
۲) روی کمک به او تمرکز کنید.
- به او کمک کنید تا عملکرش را بهبود ببخشد.
- به او نگویید اگر شما رئیس بودید یا اگر جای او بودید، چه می‌کردید.
۳) هنگامی که شک دارید، چیزی نگویید.
اگر فکر می‌کنید رئیستان ارائه بازخورد را نمی‌پذیرد یا اگر معمولا انتقاد سازنده را به بدترین شکل ممکن پاسخ می‌دهد، بهتر است، چیزی نگویید. روش‌هایی را پیدا کنید که بازخورد خود را به طور ناشناس به او بدهید.
مانند: بازخورد ۳۶۰ درجه.
این نکته مدیریتی برداشتی از «چگونه به رئیس خود بازخورد ارائه دهید» نوشته Amy Gallo است.
برای مطالعه بیشتر درباره ارائه بازخورد به رئیس به خواندن ادامه دهید:
همکاری نزدیک با یک فرد به شما دیدگاه ارزشمندی درباره عملکرد او می‌دهد. این موضوع به ویژه در مورد رئیستان صادق است، که به احتمال زیاد او را در موقعیت‌های مختلفی مشاهده می‌کنید:
جلسات با مشتری، سخنرانی‌ها، مذاکرات و غیره.
اما حتی اگر این دیدگاه بتواند برای رئیس شما مفید باشد:
- آیا در جایگاهی هستید که آن را با او در میان بگذارید؟
- آیا با گفتن آنچه می‌بینید یا با دادن بازخورد صریح به او، شغل یا روابط خود را در معرض خطر قرار می‌دهید؟
ارائه بازخورد به رئیستان، معمولاً بازخورد پایین به بالا نامیده می‌شود، و می‌تواند روند دشواری باشد. با این حال، اگر بطور صحیح و متفکرانه ارائه شود، نه تنها می‌تواند به رئیستان کمک کند، بلکه باعث بهبود روابط کاری شما نیز می‌شود.
آنچه کارشناسان می‌گویند.
جان بالدونی، مشاور رهبری و مدیریت، و نویسنده «رئیستان را راهنمایی کنید.» می‌گوید:
«در رهبری ادراک همه چیز است. اگر رهبران نمی‌دانند که در بین افرادشان چگونه شناخته می‌شوند، عملکردشان آسیب می‌بیند. اگرچه، هرچه یک رهبر در یک سازمان مقام بالاتری داشته باشد، گرفتن بازخورد صادقانه سخت‌تر می‌شود.»
جیمز دترت، استادیار دانشکده مدیریت دانشگاه جانسون می‌گوید:
«تکیه بیش از حد به زنجیره فرمان (سلسله مراتب گزارش‌دهی) توسط رهبران، مانع از شنیدن حقیقت می‌شود.»
ارائه بازخورد شما می‌تواند به رئیستان کمک کند تا خودش را همانطور که دیگران او را می‌بینند، ببیند و به او کمک می‌کند تا در رفتار و رویکرد خود، اصلاحاتی حیاتی ایجاد کند. با این حال، این نوع ارائه بازخورد نیاز به تفکر دقیق دارد.
در ادامه چند اصل وجود دارد که باید به خاطر داشته باشید.
رابطه مهمتر است.
توانایی رد و بدل کردن بازخورد با مقامات بالاتر، مانند هر نوع بازخوردی، بستگی به رابطه بین شما و رئیستان دارد. بدون اعتماد، بازخورد غیر ممکن خواهد بود. قبل از ارائه بازخورد باید ارزیابی کنید که آیا رئیستان پذیرای آنچه که قصد گفتنش را دارید هست یا نه.
اگر می‌دانید که رئیستان:
- معمولا پذیرای بازخورد نیست،
- احتمالاً واکنش منفی نشان می‌دهد،
- یا اگر رابطه خوبی با هم ندارید،
بهتر است چیزی نگویید. با این حال، همانطور که بالدونی خاطر نشان می‌کند:
«اگر رئیستان روشن فکر است و رابطه خوبی دارید، به او یک گفتگوی مستقیم و بی‌پرده مدیون هستید.»
مانند هر بازخوردی، نیتتان باید خوب باشد و تمایل شما برای کمک به رئیستان باید بر هر مسئله‌ای دیگری که ممکن است بین شما باشد، غلبه کند.
منتظر دعوت به ارائه بازخورد باشید یا خودتان درخواست کنید.
حتی اگر رابطه خوبی هم داشته باشید، ارائه بازخورد های ناخواسته، توصیه نمی‌شود.
همانطور که دترت می‌گوید:
«به طور کلی ارائه بازخورد به یک فرد در مورد این‌که چگونه می‌تواند رئیس بهتری باشد، سخت است، مگر این‌که از شما درخواست شود.»
در حالت ایده‌آل:
- رئیستان از شما تقاضای بازخورد کرده،
- و روشن کرده است که چه بازخوردی می‌تواند برایش مفید باشد.
- رئیس شما ممکن است مهارت‌هایی که قصد بهبودشان را دارد توضیح دهد و از شما بخواهد آن‌ها را کنترل کنید.
بالدونی می‌گوید:
«در یک دنیای كامل، این مسئولیت مدیر است که ارائه بازخورد را به فرآیندی امن و آسان تبدیل کند.»
با این حال، بالدونی اذعان می‌کند که در دنیای واقعی ممکن است همیشه این اتفاق نیفتد. اگر رئیستان به طور مستقیم درخواست بازخورد نمی‌کند، می‌توانید از او بپرسید که آیا تمایلی به شنیدن بازخورد دارد یا نه.
مثلا در زمینه پروژه یا مشتری جدید این رویکرد آسان است. می‌توانید بگویید:
- «فکر می‌کنید برایتان مفید باشد که من درباره این پروژه به شما بازخورد بدهم؟» یا
- «من یک دیدگاه منحصر به فرد در مورد آنچه انجام می‌دهیم دارم، تمایل دارید نظرم را در مورد پیشرفت پروژه ارائه دهم؟»
باز هم تاکید می‌شود، این سؤالات باید با نیت خیرخواهانه ارائه شوند:
- از آنجا که این وظیفه اوست که به شما بازخورد دهد، سعی کنید طوری رفتار نکنید که ارائه بازخورد شما انتقام‌جویانه به نظر برسد.
- تمایل خود را برای کمک به پیشرفت او نشان دهید.
روی دیدگاه خود تمرکز کنید.
اگر رئیستان با روی خوش بازخوردها را می‌پذیرد ممکن است وسوسه شوید، از تمام مواردی بگویید که اگر در جایگاه او بودید انجام می‌دادید. با این حال، این درست نیست و بازخورد شما باید بر مبنای آنچه می‌بینید یا می‌شنوید ارائه شود، نه آنچه که اگر رئیس بودید، انجام می‌دادید.
بالدونی به شما توصیه می‌کند که:
«متناسب با برداشت‌‌های خود بازخوردتان را تنظیم کنید.»
مثلا بگویید:
«من در آن جلسه متوجه شدم که شما کمی رئیس مآبانه به نظر رسیدید.»
با ارائه بازخورد خود می‌توانید به رئیستان کمک کنید تا متوجه شود دیگران او را چگونه می‌بینند. این برای رهبری که ممکن است با افراد رده‌های پایینتر زیاد ارتباط نداشته باشد، بسیار ارزشمند باشد.
تمرکز روی دیدگاهتان همچنین می‌تواند به معنای تشخیص محدودیت‌ها باشد. لازم است به یاد داشته باشید که شما فقط تصویری جزئی از عملکرد رئیستان را می‌بینید و ممکن است تقاضاهایی که از او می‌شود را درک نکنید.
دترت می‌گوید:
«افراد زیرمجموعه یک نفر به طور کلی درک کاملی از واقعیت شرایط او ندارند.»
بازخوردی بدهید که بازتاب آنچه شما می‌ببینید باشد و از این‌که حدس بزنید او با چه چیزی روبرو بوده است، بپرهیزید.
به یاد داشته باشید که قوانین ارائه بازخورد خوب هنوز هم برقرار هستند:
- نظرات شما باید صادقانه و مبتنی بر داده‌ها و شواهد باشند.
- با ارائه بازخورد مثبت شروع کنید و بازخوردی سازنده همراه با پیشنهادهایی برای بهبود ارائه دهید.
از اتهام زدن خودداری کنید. دترت می‌گوید:
«معمولا مردم با جزئیات در مقایسه با کلیات، بهتر برخورد می‌کنند.»
بنابراین برای پشتیبانی دیدگاه خود از جزئیات استفاده کنید.
وقتی رئیس مقابله به مثل می‌کند!
مهم نیست که چقدر بازخورد خود را با دقت و اندیشه آماده کرده و تحویل داده‌اید، رئیستان ممکن است ناراحت شود یا نسبت به بازخوردهایی که ارائه کرده‌اید، حالت تدافعی بگیرد.
بالدونی می‌گوید اگر از شما خواسته بودند که نظر بدهید، باید توضیح دهید که فقط وظیفه‌تان را انجام داده‌اید.
گاهی اوقات تنظیم مجدد بازخورد می‌تواند کمک کند.
دترت هشدار می‌دهد که:
«اگر بازخورد را متناسب با آنچه رئیستان به آن اهمیت می‌دهد، تنظیم کنید، دریافت آن راحت‌تر می‌شود.»
او می‌گوید:
«شما می‌توانید به رفتارهای خاصی اشاره کنید که مانع رسیدن رئیس به اهدافش می‌شود.»
واکنش او را بسنجید تا متوجه شوید دوست دارد چگونه بازخورد دریافت کند و این‌که از نظر او چه موضوعاتی خارج از محدوده است. مثلا شاید او نمی‌خواهد بازخوردی راجع به سبک ارتباطی خود بشنود.
وقتی شک دارید چیزی نگویید.
اگر مطمئن نیستید که رئیستان می‌خواهد بازخورد بشنود یا نه، یا زمانی که موضوع بازخورد حساس است، بهتر است چیزی نگویید. هیچ دلیلی وجود ندارد که روابط کاری یا شغل خود را به خطر بیاندازید، مگر این‌که احساس کنید که رفتار رئیس شما شرکت یا کل واحد را به خطر می‌اندازد. در عوض، به دنبال فرصت‌هایی برای ارائه بازخورد به طور ناشناس مانند بازخورد ۳۶۰ درجه۱ باشید.
درباره ارزیابی عملکرد ۳۶۰ درجه بیشتر بخوانید.
اصول زیر را به یاد داشته باشید:
- قبل از صحبت کردن مطمئن شوید که رئیستان پذیرای بازخورد هست.
- آنچه را که در سازمان یا واحد می‌بینید و می‌شنوید، با او در میان بگذارید.
- به این مسئله توجه کنید که چگونه می‌توانید به او کمک کنید تا بهبود یابد، نه این‌که که اگر شما رئیس بودید، چه می‌کردید.
- در صورت درخواست نکردن بازخورد، فرض نکنید رئیستان بازخورد نمی‌خواهد. این موضوع را از او بپرسید.
- تصور نکنید که همه چیز را درباره شرایط و موقعیت رئیستان می‌دانید.
- ارائه بازخورد منفی را به عنوان راهی برای انتقام گرفتن از رئیس خود نبینید.
مطالعه موردی شماره۱: برای ارائه بازخورد به رئیستان، ابتدا شما از او تقاضای بازخورد کنید.
سارا در یک تیم که تحت رهبری سیمون بود، کار می‌کرد. سیمون بسیار خوب عمل می‌کرد اما تجربه و آموزش رسمی مدیریتی نداشت.
به دلیل همکاری طولانی‌تر با سازمان، سارا تجربه بیشتری داشت و می‌دانست که اگر سیمون کمک مورد نیازش را داشته باشد، کار او هم آسانتر می‌شود.
سارا گفت:
«از خودم پرسیدم: چطور می‌توانم راهی برای کمک به او پیدا کنم بدون این‌که آن را تهدیدی برای جایگاهش ببیند؟»
او تصمیم گرفت با نشست و برخاست با او شروع کند و چیزهایی را که روی آن کار کرده بود برای او توضیح داد و از او پرسید که آیا می‌تواند به او بازخورد بدهد.
سپس به او گفت:
«رئیسِ شما نمی‌بیند که هر روز چه می‌کنید، اما من می‌بینم. به عنوان مثال، می‌دانم که در حال حاضر ارائه‌های زیادی انجام می‌دهید، و خوشحال می‌شوم که اگر برایتان مفید است، به شما بازخورد ارائه دهم.»
سیمون آسوده شد که مجبور نیست وانمود کند که خطا‌ناپذیر است و برای ارائه بازخورد صریح می‌تواند به سارا اعتماد کند. هرچه رابطه کاری آن‌ها توسعه یافت، هرکدام کارهایی را به یکدیگر می‌سپردند که می‌خواستند دیگری مراقب انجام آن باشد.
سارا گفت:
«من فکر می‌کنم ما به یکدیگر کمک کردیم تا در سازمان موفق باشیم.»
بعد از آن سارا و سایمون به شغل‌های دیگری منتقل شدند، اما همچنان برای مشاوره به یکدیگر مراجعه می‌کنند.
مطالعه موردی شماره ۲: صدای سازمان باشید.
اندکی پس از آن‌که جرارد مدیرعامل یک بیمارستان شد، همکار سابق خود جک را به عنوان سرپرست استخدام کرد. جک و جرارد قبلا با هم کار کرده بودند. به دلیل روابط کاری قبلی، جرارد به جک اعتماد می‌کرد تا آنچه را که در سازمان می‌شنید و می‌دید، با او به اشتراک بگذارد.
چند سال قبل، جرارد در بخشی که به نتایج بهتری نیاز داشت، تغییراتی ایجاد کرد. به دلیل این تغییرات، گلایه‌های قابل فهمی در واحد تحت رهبری او وجود داشت. جرارد سعی کرد کل واحد را بهم پیوسته نگه دارد و از همه خواست که این گلایه‌ها را کنار بگذارند. با این حال، کارکنان جلسه را با ناراحتی ترک کردند. جرارد رو به جک کرد و ارزیابی او را خواست.
در این شرایط جک چه کاری می‌توانست انجام دهد؟
می‌توانست به راحتی از جرارد دلجویی کند و بگوید:
«تو کار درست را انجام دادی.»
اما او از چندین شرکت کننده در جلسه شنیده بود که جلسه خوب پیش نرفته است. با جرارد صادق بود، آنچه را كه شنیده بود با او در میان گذاشت و توضیح داد كه چه كاری را باید متفاوت انجام می‌داد. جک گفت:
«من توانستم این بازخورد را به او بدهم زیرا او به من اعتماد داشت. اگر اعتمادی وجود نداشته باشد، بازخورد می‌تواند اشتباه برداشت شود.»
جرارد از او بخاطر صداقتش تشکر کرد و در مورد جبران خسارت‌های وارد شده در جلسه، تصمیم گرفت.
کمی بعد در جلسه رهبری، جرارد در مورد بازخوردهایی که دریافت کرده بود صحبت کرد و به تیمش توضیح داد که چگونه او بر اساس بازخوردها رفتار خود را تغییر داده است.
این باعث شد جک، جرارد را به عنوان رهبری که از دریافت بازخورد، استقبال و استفاده می‌کند، بشناسد.
۱) در این سیستم، بازخوردهای جامعی از منابع متعدد از قبیل مدیران، همکاران، همتایان و سرپرست‌ها جمع‌آوری می‌شود. همچنین عملکرد مدیران نیز توسط کارمندان ارزیابی می‌شود.