از برچسب زدن به کارکنان خودداری کنید.
مقاله مرتبط:
فهرست مطالب
از برچسب زدن به کارکنان خودداری کنید.
در هفته اول رهبری تیم جدید، احتمالاً کارکنان جدید خود را بر اساس برداشتتان از هوش، همکاری و ابتکار عملشان، به دو گروه تقسیم میکنید:
- کسانی که به آنها اعتماد خواهید کرد،
- و کسانی که به آنها اعتماد نخواهید کرد.
این دسته‌بندی و برچسب زدن به کارکنان لازم اما پر ریسک است. برچسب‌هایی که به افراد می‌زنید، باقی می‌مانند.
اگر در برچسب زدن به کارکنان مرتکب اشتباه شده باشید:
- برای کارمندانی که در موردشان اشتباه برداشت کرده‌اید تغییر دیدگاه شما مشکل خواهد بود.
- شما مطابق باور و دیدگاه خود آنها را مدیریت خواهید کرد،
- و از مشارکت آنها کاسته خواهد شد.
برای جلوگیری از این اتفاق:
- اولین برداشت‌های خود را آزمایش کنید.
- با کارمندان خود آشنا شوید.
- کشف کنید که آنها در چه مواردی خوب هستند و در کدام موارد باید پیشرفت کنند.
بدین ترتیب برچسب زدن به کارکنان دقیق‌تر و رویکرد مدیریتی شما مؤثرتر خواهد بود.
این نکته مدیریتی از «رهبران جدید: قبل از شروع بهره‌وری را پایین نیاورید.» نوشته ean-francois Manzoni در سایت هاروارد برداشت شده است.
۹۰ روز اول شما در یک نقش جدید تأثیر زیادی بر شانس موفقیتتان دارد. یک شروع خوب می‌تواند برای سال‌ها مفید باشد. برعکس، یک شروع بد می‌تواند انرژی و بهره‌وری کارکنان شما و کل تیم را کاهش دهد.
چگونه برچسب زدن به کارکنان اتفاق می‌افتد!
وقتی یک رهبر جدید وارد می‌شود:
- اضطراب در سازمان بالا می‌رود،
- كسانی كه از نظر مدیر سابق کارمندان خوبی بودند نگران حفظ وضعیت خود هستند،
- سایر کارمندان نگران نشان دادن توانایی‌های خود هستند.
- با حضور رئیس جدید کارکنان سعی می‌کنند اولویت‌ها و شخصیت او را کشف کنند تا تهدیدات و فرصت‌های احتمالی را پیش‌بینی کنند.
- در همین زمان، رهبر جدید از سخنان و رفتارهای دستیار مستقیم خود نتیجه‌گیری می‌کند.
تحقیقات نشان می‌دهد که بیشتر مدیران به سرعت کارکنان خود را به دو دسته تقسیم می‌کنند:
- کسانی که قصد دارند به آنها اعتماد کنند. (افراد گروه)
- و کسانی که قصد ندارند به آنها اعتماد کنند. (افراد خارج از گروه)
مطالعات نشان می‌دهند که رهبران جدید این دسته‌بندی را در همان ۵ روز اول کاری خود انجام می‌دهند، و افراد را بر اساس هوش، همکاری، اعتماد به نفس و ابتکار عملی که از رفتارشان برداشت کرده‌اند، تقسیم می‌کنند. اما چنین برداشت‌هایی ممکن است اشتباه باشند. (با توجه به مدت زمان بسیار کوتاه، احتمال خطا زیاد است.)
چگونه برچسب‌ها باقی می‌مانند.
- مطالعات نشان می‌دهد که برچسب‌ها به آسانی تغییر نمی‌کنند.
- برچسبِ اعمال شده در هفته یا ماه اول تمایل دارد باقی بماند.
- کارمندی که اشتباه دسته‌بندی شده، تغییر برداشت رئیس خود را بسیار دشوار می‌داند و اولین برداشت‌های رئیس از او باقی می‌مانند.
به عنوان مثال، اگر رهبر جدید فکر کند یکی از دستیاران جدیدش به کمک نیاز دارد، اغلب با ارائه دستورالعمل‌های ویژه، نظارت دقیق‌تر بر نتایج کار او و مشارکت سریع هنگام بروز اولین نشانه‌‌های مشکل عکس العمل نشان می‌دهد.
چنین اقداماتی برای کمک به آنها انجام می‌شود، اما به دو دلیل تأثیر متضاد دارند:
- فرد خود را محصور می‌داند و فکر می‌کند قادر به نمایش توانایی‌های خود نیست. چگونه می‌تواند امیدوار به هماهنگ شدن با استانداردهای همکاران باشد، زمانی که به او وظایف روتین و منابع کمتری داده می‌شود؟
- رویکرد کنترل کننده رئیس انگیزه او را از بین می‌برد. احساس نظارت بیش از حد و کم ارزش بودن، اعتماد به نفس او را می‌گیرد.
جلوگیری از برچسب زدن به کارکنان
روابط سازنده بسازید.
مدیران می‌توانند اولین برداشت از دستیار مستقیم خود را به خوبی شکل دهند. تماس مکرر در دوره سازنده رابطه به مدیر اجازه می‌دهد تا اولویت‌های اصلی و معیارهای عملکردی خود را منتقل کند. مدیران می‌توانند، شیوه‌های مدیریتی و ارتباطی خود، نحوه کار کردن آنها، اصولی که برایشان مهم است، آنچه را که دوست دارند و آنچه آنها را دیوانه می‌کند، توصیف کنند. همزمان این تعامل‌ها فرصتی به مدیران می‌دهند تا در مورد دستیار مستقیم خود در سطح شخصی اطلاعاتی کسب کنند، احترام متقابل برقرار کنند و شروع به تمایز بین شخص و عملکرد او کنند.
ایجاد یک فضای کاری باز و حمایت کننده.
صرف زمان توسط مدیر جدید بر روی افراد، به آنها تعهد مدیر را می‌رساند و حسن نیت او را ثابت می‌کند. این حسن نیت است که به رهبر جدید کمک می‌کند تا اشتباهات اولیه را کنار بگذارد و در تصمیمات مبهم خود شک کند.
مقاومت در برابر برچسب زدن به کارکنان.
رهبران باید آگاهانه برچسب بزنند. باید در برابر برچسب‌های عملکرد عمومی مقاومت کنند. مانند قوی‌تر و یا ضعیف‌تر. زیرا این برچسب‌ها راهنمای عملکرد ضعیفی هستند.
اگر یک برچسب به طور مداوم در مورد یک فرد خاص به ذهن مدیر خطور می‌کند، باید با تمایل طبیعی خود برای پردازش اطلاعات به گونه‌ای که از مشاهدات اولیه او پشتیبانی کند، مبارزه کند.
زود مداخله کنید.
برای حفظ روابط با افراد، مشکلات باید به محض ظهور برطرف شوند. مدیران غالباً سعی می‌کنند از ارائه بازخوردهای منفی در ابتدا خودداری کنند، با فرض این‌که ممکن است توسعه یک رابطه کاری را خراب کنند. اما اگر یک فرد کاری را انجام می‌دهد که مدیر جدید را نگران می‌کند، باید زودتر به آن فرد گفته شود. اگرچه ممکن است خوشایند نباشد، اما بازخورد اصلاحی که زود تحویل داده می‌شود، می‌تواند به عنوان بخشی از فرایند سازگاری عادی پذیرفته شود.
مداخله با تأخیر فقط به تهدید و شرمندگی مرتبط به این مسئله دامن می‌زند، با ارائه به موقع بازخورد شانس این را دارید که کارکنانتان نسبت به آن واکنش سازنده‌ای نشان دهند.
سؤالاتی که هفته اول باید از خود بپرسید.
- قبل از روز اول: چگونه خود را به تیم معرفی میکنید؟ در مورد سبک کار، انتظارات و معیارهایی که بر اساس آنها قضاوتشان خواهید کرد، چه خواهید گفت؟
- با چه تعداد از دستیاران مستقیم خود رو در رو صحبت کرده‌اید؟ از نقاط قوت و ضعف آنها چه می‌دانید؟ یک سوال خوب برای شما، به عنوان مدیر، این است که از دستیاران خود بپرسید:
از من چه می‌خواهید؟
سپس در مرحله بعدی به آنها بگویید:
حالا اجازه دهید آنچه که امیدوارم از شما ببینم را توضیح دهم…
- آیا برچسب‌هایی از قبل به ذهنتان رسیده‌اند؟ اگر آنها منفی هستند، آیا می‌توانید شخصی را که فرد مورد نظر را خوب قلمداد می‌کند، پیدا کنید؟ با او صحبت کنید تا ببینید چه نکته مثبتی در وجود فرد از چشم شما دور مانده است.
- آیا صریحاً از دستیار مستقیم خود برای کمک به ایجاد روابط کاری دعوت کرده‌اید؟ آیا از او خواسته‌اید که هر زمان که اعمالتان مانع از ساخت روابط کاری خوب می‌شوند، به شما اطلاع دهد؟