لحظات تعیین‌کننده: زمانی که مدیران باید از بین دو راهی های اخلاقی انتخاب کنند.
انتخاب بین صحیح و غلط برای همه ما آسان‌تر است و قطعا اسم این قبیل انتخاب‌ها را دو راهی نمی‌گذاریم. زمانی انتخاب سخت می‌شود که مجبوریم بین دو راهی که درست به نظر می‌رسند، یکی را انتخاب کنیم. برای مثال حتما برایتان پیش آمده که هنگام خرید، از بین تمام اجناس به آسانی دو مورد را انتخاب کرده و حالا که باید از بین این دو یکی را بخرید، بر سر دو راهی قرار گرفته‌اید.
مدیران هم گاهی با مشكلاتی مواجه می‌شوند كه برایشان سوالات عمیق شخصی ایجاد می‌كند. در واقع در این موقعیت‌ها، ارزش‌های شخصی آن‌ها به چالش کشیده می‌شود، و از خودشان می‌پرسند:
- آیا باید ارزش‌هایم را در خانه بگذارم و سرکار بیایم؟
- آیا باید برای پیشرفت، ارزش‌هایم را فدا کنم؟
- وقتی به دفتر می‌رسم، چه کسی هستم، چقدر از من در من، باقی مانده است؟
سوالات دشواری مانند این‌ها اغلب تقابل درست در مقابل درست هستند، نه درست در مقابل اشتباه، و همین موضوع آن‌ها را دشوار می‌کند. یعنی: مدیر در دو راهی انتخاب دو راه صحیح قرار گرفته است. انتخاب هر کدام از این راه‌ها می‌تواند، کار درستی باشد اما هیچ راهی نیست که بتوان هر دوی آن‌ها را با هم انجام داد.
برای مدیران سه دسته مشکل درست در مقابل درست وجود دارد:
- دسته‌ای که درستکاری فرد و هویت اخلاقی او را به چالش می‌کشند؛
- درگیری بین مسئولیت مدیران در مقابل دیگران و ارزش‌های مهم شخصی آن‌ها؛
- و شاید چالش برانگیزترین، آن‌هایی که مسئولیت‌های شرکت در قبال گروهی در جامعه را به چالش می‌کشند.
در حال حاضر، اکثر شرکت‌ها روابط پیچیده‌ای دارند. روابطی که سازمان‌ها را با مشتریان، تامین‌کنندگان و حتی رقبا پیوند می‌دهند. بسیاری از شرکت‌ها با گروه‌های مختلف روابط تجاری دارند. این روابط برای مدیران مسئولیت می‌آورند. شرکای تجاری شرکت و ذینفعان، مطالبات مشروعی دارند که هیچ شرکتی نمی‌تواند همه آن‌ها را برآورده سازد. در برخی موارد، مطالبات ذینفعان با تعهدات شخصی و سازمانی مدیران در تعارض است و این جاییست که، مدیران با نوع سوم از مشکل تقابل درست با درست مواجه می‌شوند.
یک نمونه از این تقابل تقریبا یک دهه قبل در صنعت داروسازی رخ داده، آن را از زبان Joseph L. Badaracco می‌خوانیم.
در اواخر سال ۱۹۸۸، مدیریت شرکت داروسازی فرانسوی Roussel-Uclaf، باید تصمیم می‌گرفت که چگونه و کجا باید داروی جدیدی به نام RU 486 را به بازار عرضه کند. آزمایش‌های اولیه نشان داده بود که این دارو ۹۰ تا ۹۵ درصد در سقط جنین در پنج هفته اول بارداری موثر است. این دارو به عنوان قرص سقط جنین فرانسه شناخته شد و این شرکت داروسازی و مدیران آن را درگیر موضوع پیچیده سقط جنین کرد. رئیس این شرکت داروسازی، Edouard Sakiz، پزشکی بود که به داروی تولید شده، شخصا متعهد بود. او باید در مورد معرفی دارو تصمیم نهایی را می‌گرفت. دکتر ساکیز در اوایل کار خود، به عنوان یک پژوهشگر پزشکی به توسعه ترکیب شیمیایی که پایه این دارو بود، کمک کرد. او به شدت معتقد بود که این دارو می‌تواند به هزاران زن، به ویژه در کشورهای فقیر کمک کند تا از آسیب‌های ناشی از سقط جنین جلوگیری کنند.
اما دکتر ساکیز نمی‌توانست در ارتباط با دارو تنها بر مبنای ارزش‌های شخصی خود تصمیم‌گیری کند. او به عنوان رئیس یک شرکت، مسئولیت‌های مهم دیگری هم داشت.
به عنوان مثال:
- مسئولیت‌هایش در قبال برخی از سهامداران که چون پیش‌بینی می‌کردند این دارو در سال‌های اولیه درآمد چندانی نداشته باشد، آن را یک مشکل جدی می‌پنداشتند.
- در همین زمان، گروه‌های مخالف سقط جنین محصولات ساخته شده توسط این شرکت و شرکت Hoechst بزرگترین سهامدار Roussel-Uclaf را تحریم کردند. در صورت اعمال این تحریم‌ها، این دارو بیشتر برای این شرکت‌ها هزینه ایجاد می‌کرد و در بدترین حالت، این تحریم‌ها حتی می‌توانست بقای شرکت را به خطر بیاندازد.
- دکتر ساکیز، مانند هر مدیر اجرایی، مسئول افراد شرکتش بود. او مجبور بود جدیت تهدیدات علیه این شرکت و کارمندانش را بررسی کند.
«من که هستم؟»
یک پزشک، محقق علمی، و مدافع حقوق زنان یا یک مدیر اجرایی با تمام مسئولیت‌هایش در قبال سهامداران و کارکنان؟
علاوه بر این، معرفی این دارو، برای دکتر ساکیز مسئولیت‌هایی در قبال گروه‌ها و مؤسسات مهم خارجی هم ایجاد می‌کرد.
از جمله:
- دولت فرانسه که صاحب ۳۶ درصد از سهام این شرکت بود و وزارت بهداشت فرانسه که این شرکت را به شدت کنترل می‌کرد و به فکر فرصت های تجاری خود بود.
- Hoechst، که صاحب ۵۵ درصد از این شرکت بود، تعهدات اخلاقی قوی داشت، رئیس آن یک کاتولیک متعهد بود، که با سقط جنین مخالفت بود و بارها موضع خود را در عموم اعلام کرده بود.
- چین یک بازیگر قدرتمند دیگر در این نمایش بود. آن‌ها دارو را برای کنترل جمعیت می‌خواستند. و استفاده از آن را به خاطر اجتناب از خطرات گرسنگی ناشی از جمعیت بالا، اخلاقی می‌دانستند.
این روابط و مسئولیت‌ها دکتر ساکیز و شرکت او را با سوالات بسیار دشواری رو به رو کرد. مسئولیت شرکت در قبال زنان چه بود؟ در قبال آزمایشگاه دولتی که به ساخت دارو کمک کرد؟ در قبال جوامع پزشکی و تحقیقاتی؟ آیا شرکت می‌توانست دارو را هم در جوامع غربی و هم در جوامع شرقی معرفی کند؟ در غربی که زنان حق انتخاب داشتند، و یا در چین، جایی که زنان را حتی در ماه‌های پایانی بارداری به سقط جنین مجبور می‌کردند؟
تصمیم دکتر ساکیز، نقش شرکت در جامعه و روابط آن با سهامداران را تعریف می‌کرد. او به شدت زیر ذره‌بین بود، چرا که تصمیمش برای شرکت و دارو تعیین کننده بود. علاوه بر این، پایبندی او به اصول اخلاقی هم مورد آزمایش قرار می‌گرفت. به طور خلاصه، دکتر ساکیز مجبور بود تصمیمی بگیرد که بخشی مهمی از زندگی شخصی و حرفه‌ای او را تشکیل می‌داد.
در اواخر اکتبر ۱۹۸۸، یک ماه پس از آن‌که دولت فرانسه دارو را تصویب کرد، دکتر ساکیز با کمیته اجرایی شرکت ملاقات کرد و خواستار بحث و رای‌گیری در مورد RU 486 شد. هنگامی که او به تعلیق کردن توزیع این دارو رای داد، نتیجه رای‌گیری مشخص شد. تصمیم شرکت و نقش دکتر ساکیز در آن موجب خشم و حیرت شد.
بعضی از منتقدان معتقد بودند:
شرکت و رهبری آن از توزیع یک ابزار سلامت عمومی جلوگیری کرده و کاملا بزدلانه عمل کرده‌اند.
بعضی دیگر اظهار کردند که:
اصلا متعجب نشدند؛ زیرا روسلل اوکلف، در دهه ۱۹۶۰ هم تصمیم مشابهی در ارتباط با قرص‌های ضد بارداری گرفت.
وزیر بهداشت فرانسه سه روز پس از اعلام تعلیق توزیع دارو، رئیس هیئت مدیره این شرکت را به دفترش دعوت کرد و گفت که اگر نمی‌تواند توزیع دارو را ادامه دهد، دولت حق توزیع را به شرکتی که می‌تواند، انتقال می‌دهد. پس از این جلسه Roussel-Uclaf اعلام کرد که RU 486 توزیع خواهد شد.
این‌طور به نظر می‌رسید که دکتر ساکیز با قربانی کردن اعتقاداتش شغل خود را حفظ کرده است. مطمئنا مخالفتی قوی با این دارو در داخل و خارج از شرکت وجود داشت، اما دکتر ساکیز تلاش نکرد که متحدانش را بسیج و رهبری کند و بدون مبارزه تسلیم شد. در لحظه‌ای تعیین‌کننده برای شرکت، دکتر ساکیز احتیاط سیاسی و پاسخ به سهامداران شرکت را بالاتر از تحقیقات و خدمات زندگی که شعار و ماموریت شرکت بود، قرار داد.
اما تغییر شگفت‌انگیز تصمیم آخر شرکت، باعث سوء ظن در میان برخی از ناظران شد. این فکر به ذهن آن‌ها رسید که آیا دکتر ساکیز راهی برای به دست آوردن آنچه که می‌خواست با کمترین صدمه به خود و شرکتش یافته؟ برخی دیگر به این فکر کردند که آیا این نمایشی بود که شرکت و دولت آن را برنامه‌ریزی کرده بودند؟ چرا که مقامات علمی و بهداشت دولتی و مدیران و محققان روسل-اوکلف سال‌هاست که با هم کار می‌کنند و به آسانی می‌توانند واکنش‌های همدیگر را پیش بینی کنند.
دکتر ساکیز چه کرد:
- موقعیت خود را حفظ کرد؟
- به قدرت و امنیت شرکتش کمک کرد؟
- نقش خود را در جامعه به خوبی بازی کرد؟
دکتر ساکیز موفق شد به تعهدش در قبال دارو پایبند بماند چرا که در نهایت شرکت، دارو را توزیع کرد.
شرکت تعهدش را به شعار خود (خدمت به زندگی) با استفاده از یک استراتژی پیچیده نشان داد. این شرکت دارو را در فرانسه و سپس در جاهای دیگر دنیا توزیع کرد بدون آن‌که دکتر ساکیز و یا شرکت در این راه فدا شوند.
واضح است که مدیران باید برای رو به رو شدن با این چالش‌ها به دنبال دروس تصمیم‌گیری باشند. نوشته‌های ارسطو، جای خوبی برای پیدا کردن دروس تصمیم‌گیریست. ارسطو برای دو راهی های اخلاقی توصیه‌هایی دارد. او افرادی را که در این دو راهی ها قرار می‌گیرند، از جهت‌گیری‌های شدید و یا زیر پا گذاشتن ارزش‌های بنیادی انسانی منع می‌کند. ارسطو می‌گوید:
«تعادل راه حل درگیری‌های غیر قابل اجتناب» است.
برای مدیرانی که درگیر دو راهی های درست مقابل درست هستند؛ تعادل راه حل ارزشمندیست.
سؤال ارسطو از مدیران این است: هر کاری در توان داشتید برای به دست آوردن تعادل، چه از لحاظ اخلاقی و چه عملی، انجام دادید؟
مطالب مرتبط: