روز 43، نکته 43: برای بهبود تیم خود، ابتدا روی خودتان کار کنید.

در 50 روز کاری آینده قصد داریم هر روز یک نکته مدیریت و رهبری منتشر کنیم. روز 43، نکته 43: برای بهبود تیم خود، ابتدا روی خودتان کار کنید.

روز اول، نکته اول

روز 42، نکته مدیریتی 42

روز 43، نکته 43: برای بهبود تیم خود، ابتدا روی خودتان کار کنید.

روز 43، نکته 43: برای بهبود تیم خود، ابتدا روی خودتان کار کنید.

 

 

روز 43، نکته 43:

برای بهبود تیم خود، ابتدا روی خودتان کار کنید.

 

 

 

بهبود تیم يك تیم بزرگ بدون در اختيار داشتن بازيگران بزرگ امكان‌پـذير نيـست. امـا چگونـه مـي‌تـوان بـه بازيگران خوب دست يافت؟

 براي جذب افراد خوب:

  •  يا بايد آن‌ها را استخدام كرد
  •  و يا تربيتشان نمود.

در هر حال آنچـه قبل از آن الزامي است، اين است كه ابتدا خود ما ويژگي‌هاي يك بازيگر خوب را بشناسيم و آن‌ها را در خود داشته باشيم. ما با ارتقاي خويش موجب بهبود تیم خود می‌شویم. اما اگر در موقعيت رهبری تیم قرار داشته باشـيم، ايـن امـر (داشتن ويژگي‌هاي يك بازيگر خوب براي تیم) امري حياتي است. چرا كه توصيه‌هاي شما آنگاه اثر مـي‌كنـد كـه خود، نمونه و الگو باشيد.

متنی که در ادامه می‌خوانید برگرفته از مقاله‌ای با عنوان «برای بهبود تیم خود ابتدا روی خودتان کار کنید.» از سایت hbr است.


Jennifer Porter مشاوری برای بهبود تیم هاست. متن زیر به قلم اوست.

برای بهبود تیم خود، ابتدا روی خودتان کار کنید.

من و همکارانم با مدیرعامل یک شرکت و تیم تحت رهبری او در حالی که درباره بهبود روند برنامه‌ریزی سالانه خود بحث می‌کردند، دیدار کردیم. اعضای این تیم برای 45 دقیقه صحبت کردند، اما مشخص نبود که چه کسی این بحث را هدایت می‌کند یا حتی هدف این بحث چیست. بسیاری از نظرات اصلا در مورد موضوع نبودند و  منجر به نتیجه نمی‌شدند.

جلسه را متوقف کرده و این سوال را مطرح کردیم:

به واکنش‌های خود در حین این بحث فکر کنید و ببینید علت آن‌ها چیست؟

اعضای تیم فقط به ما نگاه کردند و از ما خواستند که سوال را تکرار کنیم، ظاهرا از این‌که خواسته بودیم مسئولیت واکنششان را بر عهده بگیرند تعجب کرده بودند.

رهبران و اعضای تیم اغلب می‌گویند که اعضای خاصی از تیم مشکل دارند و باید رفتار خود را تغییر دهند. به عنوان یک مشاور با تجربه برای بهبود تیم ها، می‌دانیم که این ارزیابی دقیق و مفیدی از وضعیت نیست.

تیم ها سیستم‌های پیچیده‌ای از افراد با اولویت‌ها، مهارت‌ها، تجربیات، دیدگاه‌ها و عادات مختلفی هستند. اگر هر عضو گروه از جمله رهبری یاد بگیرد که سه توانایی اساسی زیر را تقویت کند، شانس بهبود تیم بالا می‌رود:

سه توانایی اساسی برای بهبود تیم ها:

خودآگاهی درونی

یک بار از یک مدیر اجرایی پرسیدم درباره یک وضعیت چالش‌برانگیز چه احساسی دارد.

پاسخ داد:

احساسات؟ من یک مهندس هستم و در مورد احساسات فکر نمی‌‌کنم. سپس موضوع صحبت را تغییر داد.

این مدیر اجرایی فاقد خودآگاهی درونی بود.

خودآگاهی درونی شامل درک احساسات، باورها و ارزش‌های شماست.

زمانی که درکی از احساسات خودمان نداریم:

رفتارهای دیگران را به دلیل نیت یا شخصیت بد و منفی آن‌ها قلمداد می‌کنیم (او دیر کرده چون برایش مهم نیست) ولی رفتارهای خودمان را به دلیل شرایط محیطی می‌دانیم (من به دلیل ترافیک دیر کردم).

هم‌تیمی‌های با آگاهی درونی کم، به طور معمول اعتقادات و ارزش‌های خود را مانند حقیقت محض می‌بینند، و متوجه نیستند که دیدگاه دیگران هم به همان اندازه با ارزش است.

مسئله‌ای که امروزه خیلی با آن رو به رو هستیم:

خودمان را در همه مسائل محق دانسته و تنها باورهای خودمان را با ارزش می‌دانیم و اصرار داریم که دیگران هم باورهای ما را بپذیرند اگرچه با زور!

معمولا در قضاوت کردن خودمان به اندازه قضاوت کردن دیگران سخت‌گیر نیستیم!

مثلا تلخ زبانی:

هر حرف ناخوشایندی را به دیگران می‌زنیم و معتقدیم قصدی نداشتیم یا چیزی در دلمان نیست اما خدا نکند گوشه‌ای از حرف‌های کسی به چیزی که مربوط به ماست ربط پیدا کند، مطمئن هستیم که این فرد از روی نیت زشت و پلید خود و به قصد ناراحت کردن ما این حرف را زده است.

 مثال دیگری را بررسی کنیم:

مانوئل، یک رهبر با آگاهی درونی کم و همکارش، تارا.

تارا، در یک جلسه برنامه‌ریزی تولید گفت:

ما باید به این طرح به طور گسترده‌تری فکر کنیم.

واکنش ناخودآگاه مانوئل خشم و سرخوردگی بود. او ترجیح می‌داد بر روی اجرای یک برنامه دقیق تمرکز کند و به جای این‌که تفکر متفاوت خود را علت ناراحتیش تشخیص دهد نتیجه گرفت که تارا وضعیت را درک نمی‌کند، آزار‌دهنده است و شخص مناسب برای این پروژه نیست. او بعدا به یکی دیگر از همکارانش گفت که تارا باید از تیم خارج شود.

این به ضرر همه است. تارا درست درک نشد، بی ارزش شناخته شد و احتمالا اخراج شد. چرا که مانوئل نمی‌دانست چگونه با افرادی که متفاوت فکر می‌کنند کار کند.

خبر خوب این است که خودآگاهی درونی می‌تواند یاد گرفته شود.

برای شروع به عنوان رهبر تیم یا یکی از اعضای تیم، می‌توانید زمانی که با یک چالش رو به رو شدید، پاسخ‌هایتان را به سوالات زیر بررسی کنید:

  •  چه احساساتی دارم؟
  • در مورد این وضعیت چگونه فکر می‌کنم؟
  • واقعیت‌ و تفسیر من از این وضعیت چیست؟
  • ارزش‌های اصلی من چیست و چگونه ممکن است بر واکنش من تاثیر بگذارند؟

اگر زمانی را برای بررسی پاسخ‌های خود در نظر بگیرید، می‌توانید چیزهای زیادی در مورد خودتان یاد بگیرید. همانطور که ویلیام درسهویچ، نویسنده خلقت و رهبری، در یک سخنرانی گفت:

اولین تفکر هیچوقت بهترین تفکر نیست.

سه توانایی اساسی برای بهبود تیم ها: خودآگاهی درونی خودآگاهی بیرونی مسئولیت‌پذیری شخصی

سه توانایی اساسی برای بهبود تیم ها: خودآگاهی درونی خودآگاهی بیرونی مسئولیت‌پذیری شخصی

خودآگاهی بیرونی

خودآگاهی بیرونی مستلزم درک این است که چگونه سخنان و اعمال ما بر دیگران تاثیر می‌گذارد.

بسیاری از رهبران و همکارانی که با ما کار می‌کنند نمی‌دانند که رفتار آن‌ها بر همکارانشان چه تاثیری می‌گذارد. در نتیجه، برای آن‌ها سخت است رفتارهایی را که تاثیر منفی بر دیگران می‌گذارد، شناسایی و اصلاح کنند و بدون این دانش، پیشرفت میسر نمی‌شود.

یکی از راه‌های ایجاد خودآگاهی بیرونی، مشاهده واکنش‌های دیگران در طی بحث است.

  • آیا کسی صدای خود را بلند می‌کند؟
  • صحبت نمی‌کند؟
  • با حرکات شدید دست صحبت می‌کند؟
  • لبخند می‌زند؟

می‌توانید اطلاعات ارزشمندی با این روش جمع‌آوری کنید. همچنین باید بدانید که ممکن است به نتایج نادرستی برسید. به یاد داشته باشید که تفسیر شما از واکنش همکارانتان تحت تاثیر اعتقادات و تجربیات شخصی شما قرار خواهند گرفت.

یک رویکرد مستقیم‌تر این است که از هم‌گروهی‌های خود بازخورد مستقیم بخواهید:

  • کدام یک از کارهایم در جلسات تیم مفید است؟
  • کدام یک مفید نیست؟
  • اگر بتوانید بخشی از چگونگی تعامل من با تیم را تغییر دهید، چه خواهد بود؟

ممکن است ناراحت کننده باشد، اما تنها راهی است که می‌توانید اطلاعات دقیق در مورد تاثیرات کلمات و اقدامات خود دریافت کنید.

از لحاظ زمان‌بندی، باید با دقت بررسی کنید که آیا اکنون زمان مناسبی برای دریافت بازخورد است و یا این‌که بهتر است بعدا بپرسید.

به عنوان مثال:

در مکالمه با یک همکار مورد اعتماد، احتمالا درخواست بازخورد درست است. با این حال، در یک جلسه بزرگ تیم، ایجاد وقفه در مکالمه برای گرفتن بازخورد شخصی ممکن است به تلاش تیم آسیب بزند.

مسئولیت‌پذیری شخصی

زمانی که اتفاقی پیش می‌آید معمولا دیگران را مسئول می‌دانیم. اما موثرترین رهبران و هم‌گروهی‌ها آن‌هایی هستند که بیشترخودشان را مسئول می‌دانند.

این موضوع مانند خود آگاهی، آسان به نظر می‌رسد، اما اینطور نیست. زمانی که با یک چالش یا ناراحتی مواجه می‌شویم، بسیاری از ما از الگوهای ناسالمی پیروی می‌کنیم:

  • مقصر دانستن و انتقاد از دیگران،
  • دفاع از خود،
  • وانمود کردن به دستپاچگی
  • و یا اجتناب از رو به رو شدن با موضوع.

معمولا از زیر بار مسئولیت شانه خالی می‌کنیم و آسان‌تر است که دیگران را مقصر جلوه بدهیم.

برای این‌که یک رهبر یا هم‌تیمی مسئولیت‌پذیر باشید و موجب بهبود تیم شوید، باید این مراحل را انجام دهید:

1) تشخیص زمانی که مشکلی وجود دارد.(گاهی اوقات این سخت‌ترین مرحله است.)
2) قبول کنید که بخشی از مشکل و در این وضعیت بد شریک هستید.
3) مسئولیت شخصیتان را برای حل مشکل بپذیرید.
4) تا زمانی که مشکل به طور کامل حل شود، آن را رها نکنید.

بازگشت به مثال مانوئل:

اگر او مسئولیت‌پذیری شخصی را تمرین کرده بود، متوجه می‌شد که درگیری او با تارا بر روی توانایی تیم برای ایجاد یک برنامه جامع تاثیر می‌گذارد. پس از آن این ذهنیت را به دست می‌آورد که باید بر روی یک رابطه سازنده با تارا کار کند، و از نتیجه‌گیری زود هنگام و غیبت کردن پشت سر او اجتناب می‌کرد.

یک تغییر کوچک در ذهنیت مستقیم بر روی رفتارها اثر می‌گذارد و می‌تواند تأثیر قابل توجهی بر روی کل بهبود تیم داشته باشد.

اکثر تیم‌هایی که با آن‌ها کار می‌کنیم یاد می‌گیرند که با تقویت این سه توانایی در طول زمان مولدتر باشند. هم‌تیمی‌های اثربخش بر این باورند که گاهی اوقات باید برای به سرعت پیش رفتن به آرامی قدم بردارید. آن‌ها برای ساختن این مهارت‌های بنیادی زمان و انرژی می‌گذارند، بنابراین در مقابله با چالش‌هایی که با آن روبرو می‌شوند، بهتر عمل کنند.

 

از آخرین مقاله‌های بهتایم در کانال تلگرام بهتایم مطلع شوید.

, , , , ,
نوشتهٔ پیشین
روز 42، نکته 42: بهترین راهکارها برای یک مدیریت موفق
نوشتهٔ بعدی
روز 44، نکته 44: ۱۰ راهبرد کلیدی برای افزایش بهره‌وری کارکنان در محل کار

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این فیلد را پر کنید
این فیلد را پر کنید
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.

فهرست