روز هشتم، نکته هشتم: استراتژی مخالفت با یک استراتژی!

در ۵۰ روز کاری آینده قصد داریم هر روز یک نکته مدیریت و رهبری منتشر کنیم. روز هشتم، نکته هشتم: استراتژی مخالفت با یک استراتژی!

فهرست مطالب

روز هشتم، نکته هشتم:استراتژی مخالفت با یک استراتژی

روز هشتم، نکته هشتم: استراتژی مخالفت با یک استراتژی

روز هشتم، نکته هشتم:

استراتژی مخالفت با یک استراتژی

 

 

هیچ استراتژی بی‌عیب و نقص نیست، و به احتمال زیاد شما فقط با بخشی از رویکرد سازمان خود مخالف هستید. اما هیچکس یک مخالف بی منطق استراتژی را دوست ندارد.

پس قبل از ابراز مخالفت با یک استراتژی، این سه کار را انجام دهید:

۱) تصویر و هدف بزرگتر را درک کنید.

استراتژی سازمان اغلب درگیر سیاست‌های پیچیده‌ای است. فرض نکنید که می‌دانید چگونه یا چرا یک استراتژی تدوین شده است. در مورد روند، فرضیات و اطلاعات استفاده شده، بیشتر تحقیق کنید.

۲) نگرانی های خود را تحلیل کنید.

از خود بپرسید که چرا به استراتژی اعتراض می‌کنید.

  • آیا در برابر تغییر مقاومت می‌کنید؟
  • احساس می‌کنید شما بهتر می‌دانید؟

منبع واقعی نگرانی‌های خود را پیدا کنید.

۳) از دیگران اطلاعات بخواهید.

برای راهنمایی به همتایان یا سایر مشاوران قابل اعتماد خود مراجعه کنید. نگرانی‌های خود را توضیح دهید و از آن‌ها بخواهید که نظرات خود را با شما به اشتراک بگذارند. شنیدن آنچه دیگران فکر می‌کنند می‌تواند چشم‌انداز ارزنده‌ای به شما ببخشد.


این نکته مدیریتی از «وقتی فکر می‌کنید یک استراتژی اشتباه است» نوشته amy Gallo اقتباس شده است.

بعضی اوقات در محل کار از شما خواسته می‌شود استراتژی را به کار بگیرید که توسط شخصی غیر از خودتان تهیه شده است. وظیفه یک مدیر این است که این استراتژی را اجرا کند و مطمئن شود تیم، واحد یا بخش او به خوبی آن را اجرا می‌کند.

اما اگر اعتقاد داشته باشید که این استراتژی دارای نقص و اشکال است یعنی هنگام مخالفت با یک استراتژی چه باید کنید؟

شاید فکر می‌کنید که این استراتژی به نتیجه مورد نظر نخواهد رسید یا بدتر از آن شرکت را در معرض خطر قرار می‌دهد.

  • صرف نظر از شدت نگرانیتان، شما مکلف به بیان کردن آن هستید.
  • با این حال، اگر بلافاصله این کار را بکنید، ممکن است شما را به عنوان انسانی که اهل ریسک نیست، بشناسند.
  • مهم است راهکارهایی موثر برای ابراز نگرانی‌های خود پیدا کنید.

اگر با احتیاط و اندیشه عمل کنید:

  • باعث می‌شوید نگرانی‌هایتان شنیده شوند.
  • و زمان، انرژی و سرمایه تیم یا شرکت حفظ شود.

کارشناسان درباره مخالفت با یک استراتژی چه می‌گویند؟

توسعه استراتژی یک فرآیند دشوار، زمان‌بر و پیچیده است. نتیجه نهایی هرگز کامل نیست. با این حال، به عنوان یک عضو متعهدِ سازمان، در صورت مشاهده اشتباه در استراتژی، وظیفه دارید که کاری انجام دهید.

لیندا هیل، استاد مدیریت بازرگانی می‌گوید:

«هرکسی که تعهد عمیقی به سازمان داشته باشد، این موضوع را به سازمان بدهکار است که سوال بپرسد و سردرگمی‌ها را پاک کند.»

با این حال، باید با احتیاط پیش بروید. Sull، استاد شیوه مدیریت، هشدار می‌دهد:

«این‌که فقط بگویید این استراتژی احمقانه و اشتباه است، اصلا مفید نیست.»

قبل از مخالفت با یک استراتژی این سه مرحله را دنبال کنید تا انچه که واقعاً در معرض خطر قرار دارد و انگیزه‌های خود را کشف کنید.

۱) تصویر بزرگتر را درک کنید. ( دید خود را گسترش دهید.)

استراتژی سازمان اغلب درگیر سیاست‌های پیچیده‌ای است. قبل از صحبت کردن، سعی کنید موقعیتی را که استراتژی در آن تدوین شده است درک کنید.

  •  فرض نکنید که می‌دانید چگونه یا چرا یک استراتژی تدوین شده است.
  • از شبکه خود برای کسب اطلاعات بیشتر در مورد روند و فرضیات استفاده کنید. شبکه متنوعی از افراد که دارای دیدگاه‌های مختلفی هستند، آنچه که هیل آن را هیئت مدیره شخصی می‌نامد، یک شبکه خوب است که اطلاعات و مشاوره‌های مفیدی را در اختیار شما قرار می‌دهد.
  • برای درک پیش زمینه این استراتژی و هدف آن تحقیق کنید.
  • سعی کنید درک کنید که رهبران شرکت با استراتژی فعلی سعی دارند چه مشکلی را حل کنند.
  • شاید در اولویت‌های سازمان تغییری ایجاد شده است که از آن مطلع نیستید.

به دست آوردن دید کاملی از استراتژی می‌تواند به شما کمک کند تا در مورد آنچه باعث نگرانیتان و مخالفت با یک استراتژی می‌شود، سر نخی به دست آورید.

۲) تأمل کنید: نگرانی‌های خود را بررسی کنید.

از آنجا که هیچ راهبردی خطا ناپذیر نیست، احتمالا مواردی وجود دارد که احساس می‌کنید باید متفاوت باشند، اما این‌ها لزوماً نباید باعث سرکشی و مخالفت با یک استراتژی شوند.

نیلسون می‌گوید که کارمندان مربوطه باید از خود بپرسند:

«آیا انتظار جهتگیری دیگری داشتید یا معتقدید که تجزیه و تحلیل، حقایق یا فرایندی که شرکت از آن استفاده کرده، ناقص بوده است؟»

  • این وظیفه شماست که بفهمید که از نگرانی شما کدام یک باید مطرح شود و کدام یک فقط نتیجه اختلاف نظر است.
  • همچنین مهم است که از خود بپرسید آیا از نگرانی‌های خود برای فرار از انجام کار سخت استفاده می‌کنید.
  • ممکن است نگرانی شما به دلیل مقاومت نسبت به تغییر یا نارضایتی از عدم حضور در فرایند توسعه استراتژی ریشه داشته باشد.
  • بهتر است قبل از صحبت کردن از منبع واقعی نگرانی‌های خود مطلع شوید.

بعد از این‌که تحقیق خود را انجام دادید و انگیزه‌های واقعی خود را شناختید، اگر نگرانی‌های شما هنوز پا برجا بود، زمان آن رسیده که آن‌ها را به زبان بیاورید.

۳) صحبت کنید: با دقت شروع کنید.

  • برای به اشتراک گذاشتن نگرانی خود  و مخالفت با یک استراتژی باید با مراجعه به مدیر مستقیم خود شروع کنید. چه مدیر شما در توسعه استراتژی نقش داشته باشد یا نداشته باشد، احتمالا درباره پیش زمینه این تصمیم بیشتر از شما می‌داند.
  • این مکالمه باید به صورت خصوصی انجام شود.
  • سؤال کنید و به کمک مدیرتان دلیل این راهکاری که شرکت انتخاب کرده است، را درک کنید.
می‌توانید سؤالاتی از قبیل سوالات زیر را بپرسید:
  • مفروضات این استراتژی چیست؟
  • آیا می‌توانید برای من توضیح دهید که چرا این قسمت خاص از استراتژی مهم است؟
  • ما چه امکاناتی برای تطبیق استراتژی با واقعیت‌های بازار داریم؟

بسیار مهم است که هنگام بیان نگرانی‌های خود، شواهدی از دلیل مطرح شدن این سوالات داشته باشید. اگر تحقیق کرده باشید، باید این اطلاعات را آماده داشته باشید.

می‌توانید با ارائه راه‌حل‌های جایگزینی که باعث کاهش خطرات مشاهده شده می‌شود، در این مکالمه موفق شوید.

مطمئن شوید که مدیر خود را متهم نمی‌کنید یا او را مسئول نمی‌دانید. باید این نکته را روشن کنید که قصد ندارید مدیریت وی را زیر سوال ببرید، بلکه سعی دارید استراتژی که از شما خواسته شده آن را اجرا کنید، بهتر درک کنید.

 

مخالفت نادرست و بی منطق با یک استراتژی

مخالفت نادرست و بی منطق با یک استراتژی : متهم کردن دیگران

چه موقع باید نگرانی‌ها و مخالفت با یک استراتژی را رها کنید و چه موقع نه!

پس از انجام مراحل فوق، اگر نگرانی‌های شما کم شده و یا باعث اختلاف شده بود، لازم است تجدید نظر کنید.

Sull گفت:

«شک و تردید در سازمان‌ها بسیار کمک می‌کند، اما لجاجت هرگز.»

افراد نسبت به کسی که مخالفت با یک استراتژی را بی منطق و مصرانه ادامه می‌دهد، احترام بسیار کمی قائلند.

ممکن است مجبور باشید به رئیس خود یا سایر افراد مافوق اعتماد کنید، شاید مواردی وجود داشته که نباید فاش شوند.

هیل پیشنهاد می‌کند در این موارد بگویید:

«اگر واقعاً فکر می‌کنید این مسیر درستی اس ، من آن را انجام خواهم داد.»

موارد نادری وجود دارد که یک استراتژی، شرکت را در معرض چنان خطری قرار می‌دهد که ممکن است بخواهید شرکت را ترک کنید. مانند زمانی که:

  • نگرانی‌های اخلاقی وجود دارد
  • یا اگر استراتژی به شکل فعلی دنبال شود، شرکت ممکن است شکست بخورد.

Neilson گفت:

«اگر فهمیدید که شواهدی وجود دارد که انتخاب استراتژی فقط یک توافق بین دو مدیر که می‌ترسیدند منافع خود را از دست بدهند، باید از خود بپرسید که بهترین کار برای منافع خود و سازمان چیست.»

اگر سازمان را ترک کردید:

  • نگرانی‌های خود را دفن نکنید.
  • نامه‌ای برای مدیرعامل بنویسید و تصمیم خود و خطرات موجود در استراتژی را برای او توضیح دهید.

مراحلی که برای مخالفت با یک استراتژی باید به یاد داشته باشید:

  • علت اصلی نگرانی‌های خود را درک کنید.
  • در مورد پیش زمینه و فرضیات اساسی این استراتژی تحقیق کنید.
  • ابتدا نگرانی‌ها و مخالفت با یک استراتژی را به رئیس مستقیم خود ابراز کنید.
  • اصرار نکنید که نگرانی‌های شما مورد توجه قرار گیرد.
  • فرض نکنید که شما فرضیات یا استدلال پشت هر استراتژی را می‌دانید.
  • استراتژی را در یک مکان عمومی زیر سؤال نبرید.

مطالعه موردی شماره ۱: هنگامی که مزیت رقابتی موجب ضرر می‌شود!

در سال ۲۰۰۵، لورا به یک شرکت ارتباطات استراتژیک که توسط دو همکار سابقش ساخته شده بود، پیوست. لورا به عنوان مدیر توسعه تجارت معرفی شد تا به رشد این شرکت کمک کند. او از نقش جدیدش و آینده شرکت هیجان زده بود. این شرکت با یک استراتژی منحصر به فرد تأسیس شد. اکثر آژانس‌های ارتباطی برای انجام کارهای زیادی به نویسندگان فریلنسر تکیه می‌کنند و مشتریان دانش کمی در مورد اینکه این نویسندگان چه کسانی هستند، دارند. همکاران لورا تصمیم گرفتند با استخدام مادرانی که از این صنعت فاصله گرفته بودند تا وقت بیشتری با خانواده خود بگذرانند، این موضوع را تغییر دهند. آن‌ها احساس می‌کردند که این مادران یک منبع باتجربه هستند و اگر به درستی از آن‌ها استفاده شود، می‌توانند یک مزیت رقابتی برای این شرکت جوان باشند. آن‌ها با این استراتژی در اولین سال حضور در بازار موفقیت‌هایی را کسب کردند.

با این حال، بلافاصله پس از قبول کار، لورا متوجه شد که:

وقتی مشتریان بلقوه جدید به وب سایت می‌آمدند، علاقه خود را به آن از دست می‌دادند. او از چند مشتری بلقوه پرسید که چه چیزی آن‌ها را از سایت دور کرده است و آن‌ها توضیح دادند که به دنبال تجارت مادران در خانه نیستند. لورا فهمید که مشتریان بهترین نویسندگانی را که می‌توانند بدست آورند می‌خواستند و یک شرکت ارتباطات را استخدام کردند تا آن‌ها کار را با بهترین نویسندگان انجام دهند. لورا به این برند اعتقاد داشت و مانند بنیانگذاران دیگر شرکت فکر می‌کرد این استراتژی به آ‌ن‌ها کمک می‌کند تا در بازار شلوغ نیویورک مزیتی به دست آورند. اما شواهد چیز دیگری را نشان می‌داد. لورا آنچه را که آموخته بود، با همکارانش به اشتراک گذاشت و توضیح داد که علیرغم این‌که چقدر به این استراتژی اعتقاد داشت، این راهبرد دارای ضعف است. بنیانگذاران شوکه شدند؛ اما آنچه لورا گفت را به دلیل شواهدی که ارائه کرده بود از جمله بازخورد مشتریان و ایمیل‌ها پذیرفتند. صحبت‌های لورا تأثیر بسیار خوبی داشت و بنیانگذاران این شرکت به همراه لورا اکنون در حال همکاری با یک مشاور استراتژی برای تجدید نظر در مورد برند خود هستند.

مطالعه موردی شماره ۲: استراتژی را در معرض سوال قرار دهید.

لیندا هیل استاد دانشکده بازرگانی بود. به عنوان عضو هیئت علمی، این بخشی از وظیفه لیندا برای کمک به و اجرای استراتژی‌های مختلف دانشکده تجارت بود. چند سال قبل، رئیس دانشکده برای پرداختن به چندین موضوع تشکیل جلسه داد. در این جلسه، رئیس استراتژی جدیدی را برای رسیدگی به یک موضوع متداول اعلام کرد. لیندا در مورد آنچه پیشنهاد کرده بود گیج شد و پرسید که چرا این استراتژی خاص را انتخاب کرده است. به نظرش نمی‌رسید که استراتژی که مدیر انتخاب کرده بود به رفع مشکل مطرح شده کمک کند. مدیر پاسخ داد:

«درست می‌گویید، اما من نمی‌توانم بگویم مسئله چیست.»

تنش فوری در اتاق به وجود آمد و لیندا بلافاصله فهمید که او مدیر را خجالت‌زده کرده است.

بعداً لیندا فهمید که مشکلی که مدیر گفته بود، مشکل واقعی موجود نبود. همچنین فهمید با سؤال از وی با چنین روشی در یک مکان عمومی رابطه خود با او را به خطر انداخته است. مدیر به یکی از همکاران خود گفت که:

«کاش افراد بیشتری مثل لیندا صادق باشند، البته او مرا ناراحت کرد.»

لیندا گفت:

«من دیگر مخالفت با یک استراتژی را اینگونه مطرح نمی‌کنم. سؤالاتم را در جلسه‌ای دو نفره می‌پرسم.»

, , , , ,
نوشتهٔ پیشین
روز هفتم، نکته هفتم: ۳ موردی که باید قبل از عقب کشیدن آن‌ها را ارزیابی کنید.
نوشتهٔ بعدی
روز نهم، نکته نهم: ۳ نکته برای کاهش هزینه ها به شکلی هوشمندانه‌تر

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این فیلد را پر کنید
این فیلد را پر کنید
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.

فهرست