مفاهیم مدیریت پروژه

مدیریت پروژه چیست؟ مفاهیم مدیریت پروژه

پیش از مطالعه کامل مقاله می‌توانید خلاصه‌ای از مفاهیم مدیریت پروژه را در اسلایدهای زیر ببینید:

مدیریت پروژه پارت ۱: مفاهیم مدیریت پروژه

  • مفاهیم مدیریت پروژه ۱: پروژه‌ها چه هستند؟
  • مفاهیم مدیریت پروژه ۲: چرخه عمر پروژه
  • مفاهیم مدیریت پروژه ۳: تعریف موفقیت پروژه

مدیریت پروژه قوانینی است برای شروع، برنامه‌ریزی، اجرا، کنترل و خاتمه کار یک تیم برای دستیابی به اهداف خاص و برآورده کردن معیارهای موفقیت مشخص.

  • یک پروژه موقت بوده و دارای آغاز و پایانی مشخص است. بنابراین محدوده و منابع تعریف شده‌ای دارد.
  • یک پروژه منحصر به فرد است و بنابراین یک کار معمولی و روتین نیست. بلکه مجموعه‌ی از عملیات است که برای دستیابی به یک هدف واحد طراحی شده است. بنابراین یک تیم پروژه معمولاً شامل افرادی است که به طور معمول با هم کار نمی‌کنند، بعضی اوقات از سازمان‌ها و حتی چندین جغرافیای مختلف هستند.

توسعه نرم افزار برای یک فرایند تجاری، ساخت یک ساختمان یا پل، تلاش امدادی پس از بلاهای طبیعی، فروش محصول در یک بازار جدید، همگی پروژه هستند و باید با مهارت انجام شوند تا نتایج به موقع و در محدوده بودجه تعیین شده ارائه شوند.

بنابراین:

مدیریت پروژه استفاده از دانش، مهارت، ابزار و تکنیک برای انجام فعالیت‌های پروژه است، به نحوی که نیازهای پروژه برآورده شوند.

مفاهیم مدیریت پروژه ۱) پروژه‌ها چه هستند؟

پروژه‌ها فعالیت‌های سازمانی:

  • پیچیده و غیر روتین،
  • محدود به بودجه، زمان‌بندی و منابع تعیین شده هستند،
  • که با هدف دستیابی به مجموعه‌ای از مشخصات فنی و به منظور پاسخگویی به نیازهای مشتری انجام می‌شوند.

۱-۱) پروژه‌ها پیچیده بوده و روتین نیستند:

پروژه‌ها برای تحقق یک هدف به وجود می‌آیند. از آنجا که به طور معمول نیاز به هماهنگی میان تعدادی از اعضای سازمان، گاهی اعضای بخش‌های مختلف، دارند، پیچیده هستند. پروژه‌ها برای دستیابی به یک هدف انجام می‌شوند و از این رو، موقت هستند. آن‌ها فقط تا زمانی که اهداف مورد نظرشان حاصل شود، وجود دارند.

۱-۲)پروژه‌ها از نظر بودجه، زمان و منابع محدود هستند:

پروژه اعضای شرکت را ملزم می‌کند تا برای مدت زمانی مشخص با منابع مالی و انسانی محدود همکاری کنند. پروژه‌ها به طور نامحدود ادامه نمی‌یابند. پس از اتمام کار، تیم پروژه منحل می‌شود. تا آن زمان، کلیه فعالیت‌ها محدود به بودجه و پرسنل در دسترس است. به این ترتیب، اغلب پروژه‌ها را به عنوان فعالیت‌های محدود به منابع در نظر می‌گیریم.

۱-۳) پروژه‌ها برای دستیابی به یک هدف روشن یا مجموعه‌ای از اهداف، توسعه می‌یابند:

چیزی به عنوان تیم پروژه با هدفی مداوم و غیر خاص وجود ندارد. اهداف یک پروژه ماهیت و تیم پروژه را تعریف می‌کنند. هدف می‌تواند ساختن پل جدید، یا پیاده‌سازی سیستم جدید یا پیروزی در انتخابات ریاست جمهوری باشد، در هر صورت هدف باید خاص باشد و پروژه باید در جهت دستیابی به آن هدف اعلام شده، سازماندهی شود.

۱-۴) پروژه‌ها متمرکز بر مشتری هستند:

چه مشتری یک واحد داخلیِ سازمان باشد (به عنوان مثال، حسابداری) چه یک بازار خارجی گسترده‌تر، هدف اساسی پروژه‌ها برآورده کردن نیازهای مشتری است. در گذشته، گاهی این ویژگی نادیده گرفته می‌شد و در صورت دستیابی به اهداف فنی، بودجه و برنامه‌های دیگر، پروژه‌ها موفقیت آمیز تلقی می‌شدند. اکنون می‌دانیم که این نگرش فقط نیمی از موفقیت است.

مفاهیم مدیریت پروژه ۲) چرخه عمر پروژه

چرخه عمر پروژه به مراحل توسعه پروژه اشاره دارد. این چرخه مهم است، زیرا نحوه انجام یک پروژه را نشان می‌دهد. در این چرخه، چهار مرحله مشخص از پیشرفت پروژه وجود دارد: مفهوم‌سازی، برنامه‌ریزی، اجرا و خاتمه پروژه.

۲-۱) مفهوم‌سازی در مدیریت پروژه:

مفهوم‌سازی توسعه هدف اولیه و مشخصات فنی پروژه است. محدوده کار ایجاد می‌شود، منابع لازم شناسایی شده و مشارکت کنندگان مهم سازمان یا ذینفعان در این فرآیند مشخص می‌شوند.

۲-۲) برنامه‌ریزی در مدیریت پروژه:

مرحله ای است که در آن کلیه جزئیات، زمان‌بندی‌ها و سایر برنامه‌ها تهیه می‌شود. بسته‌های کاری شکسته می‌شوند، تکالیف فردی ایجاد شده و فرایند مشخص می‌شود.

۲-۳) اجرا در مدیریت پروژه:

هنگامی است که کار واقعی پروژه انجام می‌شود: سیستم توسعه داده می‌شود، یا محصول ایجاد و ساخته می‌شود و سایر فعالیت‌های مبتنی بر پروژه انجام می‌شود.

۲-۴) خاتمه در مدیریت پروژه:

زمانی است که پروژه تکمیل شده به مشتری تحویل داده می‌شود، و پروژه به طور رسمی به اتمام می‌رسد.

مفاهیم مدیریت پروژه ۳) تعریف موفقیت پروژه:

تعریف پروژه‌ موفق می‌تواند مشکل باشد. از کجا بدانیم یک پروژه موفقیت آمیز است؟

• زمانی که سودآور است؟
• زمانی که در محدوده بودجه تمام می‌شود؟
• زمانی که به موقع کامل می‌شود؟
• یا زمانی که فناوری که توسعه دادیم، کار می‌کند؟

جالب است که مدیران پروژه همچنان در شناسایی تعاریف قابل قبول و فراگیر از موفقیت، مشکلات بسیاری دارند. اکثر ما به طور طبیعی به تعریف کلاسیک اهداف یک پروژه که شامل:

زمان، بودجه و عملکرد است، اشاره می‌کنیم.

۳-۱) زمان:

پروژه‌ها باید در یک بازه زمانی مشخصی تکمیل شوند. به عبارت دیگر، قرار نیست به طور نامحدود ادامه پیدا کنند. در نتیجه، اولین محدودیت حاکم بر مدیریت پروژه، این سؤال اساسی است:

آیا پروژه طبق زمان‌بندی پیش می‌رود و یا جلوتر یا عقب‌تر از آن است؟

۳-۲) بودجه:

دومین محدودیت کلیدی برای کلیه پروژه‌ها، بودجه است. پروژه‌ها باید در محدوده بودجه تمام شوند. این طور نیست که به امید اتفاق بهترین‌ها، یک چک خالی برای یک پروژه بنویسیم. در نتیجه، محدودیت دوم یک پروژه مربوط به سوال زیر است:

آیا پروژه در محدوده بودجه به پایان رسیده است؟

۳-۳) عملکرد:

کلیه پروژه‌ها به منظور رعایت برخی از مشخصات فنی انجام می‌شوند. ما می‌دانیم که پروژه قرار است چه کاری انجام دهد یا این‌که محصول نهایی قرار است چگونه کار کند. این محدودیت تعیین می‌کند که :

آیا پروژه‌ی به اتمام رسیده بر طبقِ مشخصاتِ فنیِ تعیین شده است یا خیر؟

معیار چهارمی هم اخیرا اضافه شده است:

۳-۴) پذیرش مشتری:

این معیار اطمینان حاصل می‌کند که پروژه‌ها با توجه به ایده و خواست مشتری توسعه می‌یابند. همه‌ی پروژه‌ها مشتری دارند که پروژه برای ارائه هدف به او ایجاد شده است. در نتیجه، اگر پذیرش مشتری یک متغیر کلیدی باشد، پروژه باید مورد آزمایش قرار گیرد تا مشخص شود که پس از اتمام، توسط مشتریان پذیرفته شده و مورد استفاده قرار می‌گیرد.

یک مثال را در نظر بگیرید:

در اواخر دهه ۱۹۷۰، اکثر خودروسازان آمریکایی با مشکل مواجه شده بودند. بازار خودرو را به رقبای خارجی باخته بودند و به استانداردهای مدرن سلیقه توجه نمی‌کردند. در این دروان، یک پروژه موفق (یک ماشین جدید) معرفی شد. سرانجام شرکت فورد موتور با کنار گذاشتن روش‌های قدیمی برای طراحی و توسعه ماشین، ایده‌ی مناسبی را به دست آورد. این شرکت از طریق مصاحبه با مشتری‌های قدیمی که به خرید از برندهای دیگر روی آورده بودند، به بازی بازگشت. فورد Taurus را به کمک مصاحبه‌های فشرده و شنیدن آنچه مردم می‌گفتند، ایجاد کرد، Taurus یک اتومبیل محبوب فورد بود که به کمک آن توانست در دهه‌های ۸۰ و ۹۰ از جنرال موتور پیشی بگیرد.

کلید این موفقیت چه بود؟

بدیهی است که تمایل شرکت برای تمرکز به خواست مشتری دلیل اصلی این موفقیت بوده است.

به همین دلیل:

برخی، پذیرش مشتری را بیش از یک محدودیت سه گانه، و شرط لازم برای موفقیت پروژه، می‌دانند.

مدیریت پروژه - موفقیت پروژه

کلید موفقیت پروژه

مدیریت پروژه پارت ۲: پروژه شما به منشور مدیریت پروژه نیاز دارد.

هر پروژه باید منشور مدیریت پروژه داشته باشد که ماهیت، محدوده کار و انتظارات مدیریت را برای نتایج بیان کند.

منشور مدیریت پروژه یک سند مکتوب است که شامل همه یا برخی از موارد زیر است:

• نام حامی (اسپانسر) پروژه
• مزایای پروژه برای سازمان
• شرح مختصری از اهداف
• چهارچوب زمانی مورد انتظار
• بودجه و منابع در دسترس
• اختیارات مدیر پروژه
• امضای اسپانسر

ایجاد منشور مدیریت پروژه مدیران ارشد را وادار می‌کند تا اهداف پروژه را به طور واضح بیان کنند.

این مثال را در نظر بگیرید:

آقای رفیعی اسپانسر شرکت برای طراحی مجدد سفارشات و خدمات به مشتریان بود. او به عنوان یک منتقد صریح، شخص مناسبی برای این کار بود چرا که مدت‌ها بود از زمان متوسط تکمیل سفارشات و خدمات شرکت ناراضی بود، و فکر می‌کرد هزینه‌های این سطح عملکردِ پایین، برای شرکت بسیار بالا است.

بنابراین برای بهبود این شرایط، خانم رضایی را مسئول پروژه کرد.

  • آقای رفیعی چه نوع کاهش هزینه‌ای را پیش‌بینی می‌کرد؟
  • دقیقا چه شکایاتی در مورد سیستم فعلی داشت؟
  • تعریف او از موفقیت چه بود؟

خانم رضایی تلاش کرد تا پاسخ صریح او به این سؤال‌ها را بفهمد، اما موفق نشد. آقای رفیعی به قدری سرش شلوغ بود که نمی‌توانست به این سوالات فکر کند و علاوه بر این سعی داشت مسئولیت نتیجه پروژه را گردن فرد دیگری بیندازد.

سایر مدیران شرکت هم خواهان پیشرفت بودند، اما مانند آقای رفیعی، ایده‌ای در مورد نتایج مورد نظر خود نداشتند.

بنابراین وقتی خانم رضایی از مدیران ارشد هم این سوالات را پرسید، نظر خاصی نداشتند. به خاطر این عدم راهنمایی:

خانم رضایی و اعضای تیم او اهداف و معیارهای خود را برای موفقیت تدوین کردند.

تیم کار خودش را شروع کرد و خانم رضایی گزارشی را از پیشرفت تیم در ۱۰ ماه، به آقای رفیعی اعلام کرد.
در مراحل انجام پروژه:
منابع همیشه مشکل‌ساز بودند، چرا که خانم رضایی مطمئن نبود که چقدر می‌تواند هزینه کند و یا چند نفر را می‌تواند به تیم اضافه کند:
هر درخواستی برای منابع باید تک به تک با آقای رفیعی مطرح می‌شد.

این تیم در نهایت وظایف خود را به پایان رساند و تمام اهداف تعیین شده توسط خودش را برآورده کرد. مدت زمان تحقق سفارشات یک سوم شد، کل هزینه‌ها ۱۲ درصد کاهش یافت و ۹۰٪ از مشتریان اکنون می‌توانستند تمام مشکلات خود را با یک تماس تلفنی برطرف کنند.

با این حال، مدیریت ارشد کاملاً از نتیجه راضی نبود. آقای رفیعی گفت:

«شما خیلی خوب کار کردید. پیشرفت‌هایِ حاصل شده قابل توجه است، اما ما به دنبال یک سازماندهی گسترده‌تر و صرفه‌جویی بیشتر در هزینه‌ها بودیم.»

خانم رضایی حیرت زده و عصبانی بود. با خودش فکر کرد:

«اگر او این چیزها را می‌خواست، چرا چیزی نگفت؟»

موقعیت‌هایی مانند این زیاد اتفاق می‌افتند، اما می‌توان از طریق منشور مدیریت پروژه که اهداف پروژه، چهارچوب زمانی و دامنه پروژه را روشن می‌کند، از آن‌ها اجتناب کرد.

۲-۱) اهداف در منشور مدیریت پروژه

همانطور که مثال خانم رضایی نشان می‌دهد، مدیران پروژه به توصیف گسترده‌ای از اهداف نیاز دارند. اهداف مبهم می‌توانند منجر به سوء تفاهم، ناامیدی و تکرارِ پرهزینه کار شوند.

به عنوان مثال عبارت زیر را ببینید:

وب سایتی ایجاد کنید که بتواند اطلاعات سریع و دقیق از محصول فراهم کند و آن‌ها را با روشی مقرون به صرفه به مشتریان ارائه دهد.

  • این دقیقاً چه معنی دارد؟
  • سریع چیست؟
  • دقت چگونه باید تعریف شود؟
  • آیا یک خطا در ۱۰۰۰ قابل قبول است؟
  • یکی از ۱۰۰۰۰ چطور؟
  • تا چه اندازه سایت باید مقرون به صرفه باشد؟

هریک از این سؤالات باید با مشورت با اسپانسر پروژه و ذینفعان اصلی پاسخ داده شوند.

یک منشور مدیریت پروژه مناسب، اهداف را مشخص می‌کند، اما وسیله و راه رسیدن به هدف باید به مدیر پروژه و اعضای تیم واگذار شود. این‌که به تیم بگوییم چه کاری باید انجام دهند و چگونگی انجام آن را هم بگوییم، می‌تواند مزایای استخدام یک گروه شایسته و با مهارت را از بین ببرد.

همانطور که ریچارد هاکمن در رهبری تیم‌ها می‌نویسد:

«وقتی اهداف مشخص می‌شوند اما راه رسیدن به آن‌ها نه، اعضای تیم قادر هستند یا به نوعی ترغیب می‌شوند تا از دانش، مهارت و تجربه خود در طراحی و اجرای روش عملی که به خوبی با هدف و شرایط تیم هماهنگ باشد، استفاده کنند

۲-۲) چهارچوب زمانی در منشور مدیریت پروژه

علاوه بر تعیین اهداف مشخص و قابل اندازه‌گیری باید برای دستیابی به آن‌ها یک بازه زمانی تعیین کنید. پروژه نمی‌تواند با پایان باز باشد. ولی در بعضی موارد، مهلت ثابت است و محدوده می‌تواند تغییر کند.

فرض کنید یک شرکت نرم‌افزاری قول داده که هر سه ماه یک نسخه جدید ارائه کند:

تیم پروژه باید متناسب با محدوده پروژه نسخه‌های جدید خود را تنظیم کند، مثلا به ویژگی‌های محصول اضافه یا کم کند تا بتواند به ددلاین‌ها برسد.

در مقابل، اگر محدوده پروژه ثابت باشد:

در صورتی می‌توان یک ددلاین منطقی تعیین کرد که مدیر پروژه و تیم اهداف را به مجموعه‌ای از وظایف تقسیم کنند و یک ددلاین منطقی برای هر وظیفه برآورد کنند.

با این وجود، منشور مدیریت پروژه باید:

شامل یک ددلاین معقول باشد. ددلاینی که بتواند هزمان با این‌که تیم پروژه درمورد آنچه باید انجام شود اطلاعات بیشتری را به دست می‌آورد، اصلاح شود.

۲-۳) محدوده در منشور مدیریت پروژه

ذینفعان اصلی و مشارکت‌کنندگان در پروژه می‌توانند در جلسه‌ای آنچه که باید در محدوده پروژه باشد و آنچه نباشد را تعریف کنند:

  • انتظارات اسپانسر را (اهدافی که باید به آن‌ها رسید) به عنوان بخش اول منشور مدیریت پروژه
  • و طرح و برنامه پروژه را (راهکارهای رسیدن به اهداف) به عنوان بخش دوم در نظر بگیرید.

معمولا مدیر پروژه طرح و برنامه را ایجاد می‌کند، اما مهم است که تأییدیه اسپانسر را برای آن به دست آورد، تا از مشکلاتی که خانم رضایی در مثال بالا با آقای رفیعی داشت، جلوگیری کند.

مدیریت پروژه پارت ۳: ۵ نقش حیاتی در مدیریت پروژه

هنگامی که یک پروژه را مدیریت می‌کنید برای رسیدن به اهداف پروژه به افراد درستی نیاز دارید که درک روشنی از نقش‌های خود داشته باشند.

۳-۱) حامی مالی (اسپانسر)

حامی مالی، پروژه را در بالاترین سطح در شرکت حمایت می‌کند. او باید تلاش کند تا به طور مؤثر با مدیرعامل و ذینفعان اصلی ارتباط برقرار کند، منابع لازم را تأمین کند و نتایج را تأیید یا رد کند. همچنین مهم است که در برابر عملکرد پروژه خود را مسئول بداند و در نتیجه پروژه سهیم باشد.

۳-۲) مدیر پروژه

مدیر پروژه مشکل اصلی را برای حل، شناسایی و تعیین می‌کند و همچنین ورودی گرفته شده از اسپانسر و ذینفعان و چگونگی مقابله با مشکل را مشخص می‌کند:

این‌که اهداف و محدوده پروژه چه خواهد بود و کدام فعالیت‌ها منجر به نتایج مطلوب می‌شوند.

سپس وظایف را برنامه‌ریزی و زمان‌بندی می‌کند، اجرای پروژه را ردیابی کرده و بر پیشرفت آن نظارت می‌کند تا بتواند عملکرد را ارزیابی کند، پروژه را به پایان می‌برد و درس‌های آموخته شده را ثبت می‌کند. مدیر پروژه اختیاراتش را از حامی مالی می‌گیرد.

از بسیاری جهات، او مانند یک مدیر سنتی است، زیرا او باید:

• چهارچوبی را برای فعالیت‌های پروژه فراهم کند.
• منابع مورد نیاز را شناسایی کند.
• با مقامات بالاتر مذاکره کند.
• افراد مؤثری را استخدام کند.
• نقاط عطف را تنظیم کند.
• فعالیت‌ها را هماهنگ کند.
• چشم‌انداز را شفاف و کار را در مسیر نگه دارد.
• اطمینان حاصل کند که همه افراد تیم مشارکت دارند و سود می‌برند.
• درگیری‌ها را میانجی‌‌گری کند.
• اطمینان حاصل کند که اهداف پروژه به موقع و در محدوده بودجه، تحویل داده می‌شوند.

۳-۲-۱) رهبر تیم

پروژه‌های بزرگ ممکن است شامل یک رهبر تیم باشد که مستقیماً به مدیر پروژه گزارش می‌دهد. در پروژه‌های کوچک، مدیر پروژه هر دو مسئولیت را با هم دارد.

او باید نقش‌های مهم زیر را اتخاذ کند:

۳-۲-۲) آغازگر.

به جای این‌که به افراد بگوید چه باید بکنند، توجه را به اقداماتی که برای برآورده شدن اهداف تیم باید انجام شوند، جلب می‌کند.

۳-۲-۳) الگو.

او از رفتارهای خود برای شکل دادن به عملکرد دیگران استفاده می‌کند، به عنوان مثال با شروع به موقع جلسات و انجام تکالیف جلسه. رهبران غالباً به این تاکتیک متکی هستند، زیرا نمی‌توانند از طریق ارتقا افراد، مزایا یا تهدید به اخراج برای تأثیرگذاری بر اعضای تیم استفاده کنند.

۳-۲-۴) مذاکره کننده.

او با تامین منافعِ مشترک آنچه را که لازم دارد از تأمین کننده پروژه می‌گیرد.

۳-۲-۵) شنونده.

او سیگنال‌های مشکلات قریب الوقوع، نارضایتی کارمندان و فرصت‌های سودآور را جمع می‌کند.

۳-۲-۶) مربی.

او برای کمک به اعضای تیم برای به حداکثر رساندن پتانسیلشان و دستیابی به اهداف توافق شده راهی پیدا می‌کند.

۳-۲-۷) عضوی از تیم.

علاوه بر مسئولیت‌های هدایت، رهبر باید بخشی از کارها را هم انجام دهد، خصوصاً در مناطقی که مهارت ویژه‌ای دارد. در حالت ایده‌آل، او باید یک یا دو کار ناخوشایند را که هیچکس دیگری مایل به انجام آن نیست، انجام دهد.

۳-۳) اعضای تیم

قلب هر پروژه و موتور واقعی کار اعضای آن است. به همین دلیل جمع کردن افراد مناسب بسیار مهم است.

۳-۳-۱) معیارهای عضویت

اگرچه مهارت‌های لازم برای انجام کار باید بر انتخاب تیم حاکم باشد، به خاطر داشته باشید که بعید به نظر می رسد بدون ارائه آموزش، بتوانید تمام دانش مورد نیاز خود را به دست آورید.

مهارت‌های زیر را در نظر بگیرید:

• مهارت‌های فنی در یک رشته خاص، مانند تحقیقات بازار، امور مالی یا برنامه نویسی نرم افزار.
• مهارت‌های حل مسئله که افراد را قادر می‌سازد تا شرایط دشوار را مورد تحلیل قرار داده و راه حل به دست آورند.
• مهارت‌های ارتباطی، به ویژه توانایی همکاری موثر با دیگران(جنبه‌ی اساسی در کار تیمی.)
• مهارت‌های سازمانی از جمله شبکه‌سازی، برقراری ارتباط خوب با سایر قسمت‌های شرکت که همه این موارد به تیم کمک می‌کنند تا کارها را انجام دهند و از درگیری با واحدهای عملیاتی و پرسنل آن‌ها جلوگیری می‌کند.

هنگام تشکیل تیم‌های پروژه، افراد تمایل دارند بر مهارت‌های فنی تمرکز کنند و از مهارت‌های ارتباطی و سازمانی که بسیار مهم هستند، چشم پوشی می‌کنند.

به عنوان مثال:

یک برنامه‌نویس قوی در صورت عدم تمایل به همکاری می‌تواند از پیشرفت تیم جلوگیری کند. در مقابل، یک فرد با هوشِ سازمانی بالا و با مهارت‌های فنی متوسط ممکن است به لطف توانایی خود در جمع‌آوری منابع و جذب کمک از واحدهای عملیاتی، با ارزش‌ترین عضو تیم باشد.

افرادی که هر چهار مهارت را در حد بالایی دارند، کم هستند.
بنابراین:
  • بیشترین استفاده را از استعدادهای در دسترستان ببرید
  • و برای خنثی کردن نقاط ضعف گروه خود اقدام کنید.
  • به دنبال افرادی باشید که علاوه بر داشتن مهارت‌های ارزشمند، توانایی یادگیری مهارت‌های جدید را هم داشته باشند
  • هنگامی که فردی خواست به عضویت گروه دربیاید، درباره مشارکت احتمالی وی با حامی مالی صحبت کنید. همچنین با سرپرست او مشورت کنید، زیرا عضویت وی در تیم زمانی را که او می‌بایست صرف فعالیت‌های معمولش کند، مصرف می‌کند.
  • ممکن است مجبور شوید اعضای جدید اضافه کنید و احتمالاً با گذشت زمان با برخی از اعضا خداحافظی کنید زیرا وظایف و نیازها تغییر می‌کنند.
یک نکته احتیاطی:

اعضای تیم به تدریج الگوهای موثری را برای همکاری با یکدیگر، تصمیم‌گیری و برقراری ارتباط توسعه می‌دهند. انسجام بین آن‌ها هنگامی که افرادِ زیادی به تیم ملحق می‌شوند یا از آن خارج می‌شوند، تضعیف می‌شود.

۳-۳-۲) مشارکت و مزایا

اعضایی از تیم که بدون انجام سهم خود، از مزایای تیم بهره‌مند می‌شوند، قابل تحمل نیستند. با این حال، همه‌ی اعضا مجبور نیستند مدت زمان یکسانی را به پروژه اختصاص دهند.

به عنوان مثال:

یک مدیر ارشد که باید بیشتر توجه خود را به وظایف سایرین سوق دهد ممکن است به کمک تأمین منابع و یا با دریافت پشتیبانی در سازمان، به پروژه کمک کند.

درست همانطور که هر یک از اعضا باید در کار تیم شرکت کنند، هرکدام باید مزایای مشخصی هم دریافت کنند.

اگر مزایای مناسب و معقولی از پروژه شما دریافت نکنند:

ممکن است مزایای کارهای معمولشان آن‌ها را جذب کرده و اجازه ندهد با بیشترین توانشان در پروژه شما مشارکت کنند.

۳-۳-۳) تطابق و هماهنگی

اهداف تیم پروژه و اهداف شخصی اعضای آن باید با اهداف سازمانی هماهنگ باشند. به همین دلیل، تلاش همه باید از طریق سیستم پاداش شرکت هماهنگ شود. این روش با اسپانسر شروع می‌شود. از آنجا که وی در برابر موفقیت تیم پاسخگو است، بخشی از مزایای وی باید به عملکرد تیم وابسته باشد. مدیر پروژه و اعضای تیم نیز به همین ترتیب باید بدانند که مزایای آن‌ها در گروی نتایج تیم است. چنین روشی باعث می‌شود همه در یک راستا حرکت کنند.

۳-۴) کمیته هدایت پروژه

برخی از پروژه‌ها دارای کمیته هدایت هستند، که متشکل از حامی و کلیه ذینفعان اصلی است. وظیفه کمیته تأیید منشور مدیریت پروژه ، تأمین منابع و قضاوت و تصمیم‌گیری درباره‌ی کلیه‌ی درخواست‌ها برای تغییر عناصر کلیدی پروژه مانند محصول تحویلی، برنامه و زمان‌بندی و بودجه است. کمیته هدایت ایده خوبی است وقتی شرکا، واحدها یا افراد مختلف سهم بزرگی در پروژه دارند. به همین ترتیب، اگر پیش‌بینی می‌کنید با درخواست‌های تغییرِ زیادی مواجه خواهید شد، این کمیته می‌تواند مفید باشد.

نکته منفی داشتن یک کمیته هدایت؟

این کمیته منجر به داشتن سطح دیگری از نظارت می‌شود، و جلسات آن زمان گران‌ترین کارمندان شرکت را می‌گیرد. بنابراین اگر نیازی به این کمیته ندارید، آن را تشکیل ندهید.

مدیریت پروژه‌ پارت ۴: انواع مدیر پروژه

برای مدیران هیچ مسئله‌ای مهم‌تر از رشد سازمان نیست. با اختصاص صحیح مدیران به پروژه‌های مختلف، بستری مناسب برای پیشرفت سازمان خود فراهم کنید. برای این کار، ابتدا نیاز است تا انواع مدیران را بشناسیم، بنابراین مقاله زیر را که از سایت دانشگاه هاروارد ترجمه شده بخوانید.

فرصت‌های رشد سازمان شما به چهار دسته مختلف تقسیم می‌شوند.

برای توسعه کسب و کار خود:

به چهار نوع خاص از مدیر پروژه نیاز دارید.

تقسیم‌‌بندی کارکنان بر مبنای پاسخ به پرسش‌های زیر است:

۱) آیا فرصت رشد با استراتژی فعلی سازمان ما مطابقت دارد؟

۲) آیا یک فرصت تجاری قابل اعتماد ساخته می‌شود؟

 این دو سوال، ماتریس چهار نوع مختلف از مدیر پروژه را ایجاد می‌کنند.
جدول انواع مدیر پروژه

انواع مدیر پروژه

آیا هر سازمان نیاز به همه این چهار نوع مدیر پروژه دارد تا بتواند سازمان خود را توسعه دهد؟

حتی با ثبات‌ترین صنعت هم ممکن است با اختلال و وقفه تهدید شود و در دل پویاترین و پر رقابت‌ترین صنعت هم فرصت‌های رشدی وجود دارد که می توان آن‌ها را محاسبه و ارزیابی کرد.
در نتیجه:
  • اغلب برای هر چهار نوع مدیر پروژه در اکثر سازمان‌ها کار وجود دارد.
  • هرچند ممکن است به تعداد متفاوتی از هر کدام نیاز باشد.
  • مدیران باید بدانند با تکیه بر یک نوع مدیر پروژه فرصت‌های زیادی را از دست می‌دهند.

۴ نوع مدیر پروژه

این چهار نوع مدیر پروژه به دنبال فرصت‌های رشد مختلفی هستند و از منطق‌های ارتباطی مختلفی برای کسب حمایت افراد سازمان پیروی می‌کنند. (جدول زیر را ببینید)
جدول مدیر پروژه و ویژگی هایش

انواع مدیر پروژه و ویژگی‌های آن‌ها

به عبارت دیگر شما به آن‌ها نیاز دارید چرا که:
  • هر یک از آن‌ها انواع مختلفی از فرصت‌های رشد و ترقی را می‌‌بینند و حمایت می‌کنند و مکمل یکدیگر هستند.
  • این لزوما به این معنی نیست که به تعداد برابری از هر یک نیاز دارید، همانطور که اکثر سازمان‌ها عمدتا به مجریان تکیه می‌کنند تا از هماهنگی مورد نیاز برای حفظ سود در کوتاه مدت اطمینان حاصل کنند.
  • با این حال، شما به چند پیشگو، قمارباز و کارشناس هم نیاز دارید تا قادر به شناسایی و پیشبرد فرصت‌های رشدی باشید، که به شما کمک می‌کنند تا سازمان خود را فراتر از مسیر انتخاب شده پیش ببرید.
در ادامه:
ویژگی‌های هر یک از انواع مختلف آورده شده است.

۴-۱) پیامبر (Prophet):

این نوع مدیر پروژه فرصت‌های تجاری خارج از مرزهای استراتژیک موجود را دنبال می‌کند، فرصت‌هایی را که اطلاعات قابل اعتمادی در مورد احتمال موفقیت آن‌ها موجود نیست. از این رو، پیامبر برای فرصت رشدی که به لحاظ استراتژیک از وضعیت موجود متفاوت است و برای آن شواهد کمی قابل اعتمادی وجود ندارد، به دنبال پیروان سازمانی وفادار می‌گردد. بدیهی است که اجرای چنین پروژه‌هایی دارای ریسک است، زیرا احتمال دارد که فرصت‌های رشد اتفاق نیفتند و بنابراین این مدیر پروژه ممکن است یک پیامبر دروغین باشد.

با این حال یک پیامبر برای:
  • به چالش کشیدن استراتژی موجود
  • و دنبال کردن فرصت‌های رشدِ نادیده گرفته شده نیاز است.
استفاده سازنده از این نوع مدیر پروژه در گوگل، وجود دارد:
گوگل دارای یک واحد به نام X (قبلا Google X) است، کارکنان در این واحد به دنبال حل مشکلات بزرگ با استفاده از تکنولوژی‌های پیشرفته و راه حل‌های رادیکال هستند. از این رو، پروژه‌ها در X خارج از دامنه فعلی و تمرکز استراتژیک گوگل پیش می‌روند. در چنین پروژه‌هایی، معمولا تشخیص موفقیت قبل از آزمایش پروژه امکان‌پذیر نیست.

۴-۲) قمارباز (Gambler):

این نوع مدیر پروژه فرصت‌های تجاری را که در مرزهای استراتژیک موجود وجود دارند، دنبال می‌کند، اما هیچ تضمین موفقیتی وجود ندارد، زیرا اطلاعات قابل اعتمادی در مورد احتمال موفقیت نیست. از این رو، قمارباز پیروان سازمانی را می‌خواهد که بر روی یک فرصت رشد سازگار با استراتژی فعلی اما بدون شواهد کمی قابل قبول قمار کنند. به عبارت دیگر، قماربازان با استراتژی موجود بازی می‌کنند، اما نمی‌توانند احتمال موفقیت را پیش بینی کنند. در نتیجه، قمارباز برای تیم پروژه خود به دنبال جذب اعضایی است که اهل شرط بندی باشند. بدیهی است که احتمال دارد این فرصت‌ها نیز امکان پذیر نباشند و بنابراین ممکن است باعث زیان‌های قابل توجهی شوند. با این حال، قماربازان ضروری هستند، زیرا آن‌ها می‌توانند استراتژی موجود را با دنبال کردن فرصت های رشدی که از نظر تحلیلی قابل چشم پوشی هستند به روزرسانی کنند.

۴-۳) کارشناس (Expert):

این نوع مدیر پروژه فرصت‌های کسب و کاری را دنبال می‌کند که خارج از مرزهای استراتژیک موجود قرار دارند، اما به دلیل وجود شواهد و اطلاعات قابل اعتماد، یک فرصت تجاری قابل اطمینان هستند. از این رو، کارشناسان مایلند پیروانی را عضو تیم پروژه کنند که از فرصت رشدی که با استراتژی فعلی سازگار نیست، اما با شواهد کمی و کافی قابل اعتماد، شانس موفقیت دارد، حمایت کنند. در نتیجه، کارشناسان متکی به اعضای سازمانی هستند که واقعا به توصیه‌ها و نصایح آن‌ها گوش می‌دهند. کارشناس برای به چالش کشیدن استراتژی موجود با دنبال کردن فرصت‌های رشد خوبی که در خارج از استراتژی کنونی سازمان وجود دارد، مورد نیاز است.

۴-۴) مجری (Executor):

این مدیر پروژه به طور فعال فرصت‌های تجاری را که در مرزهای استراتژیک موجود هستند و شانس موفقیت خوبی دارند، دنبال می‌کند. مجری پیروان سازمانی را جذب می‌کند که به دنبال یک فرصت رشد مطمئن هستند، فرصت رشدی که؛ در چارچوب استراتژی کنونی قرار دارد و با شواهد کمی قابل اطمینان پشتیبانی می‌شود. به عبارت دیگر، هیچ ریسک، عدم اطمینان و هیچ چالشی در این فرصت وجود ندارد و فقط باید اجرا شود. این فرصت‌ها را می‌توان بعنوان مسیر مشخصی برای موفقیت مشاهده کرد، زیرا فرصت رشد به درستی مستند شده و با استراتژی موجود هماهنگ است. با این حال، مجری هیچ دیدی از فرصت‌های تجاری رادیکال و ناشناخته ندارد. بسیاری از افرادی که عنوان رسمی توسعه دهنده‌ی کسب و کار را دارند، تنها از فرصت‌های رشدی که در مرزهای استراتژیک قرار داشته و شانس موفقیت بالایی دارند حمایت می‌کنند.

آن‌ها چگونه تعامل می‌‌کنند؟

انواع مختلف مدیر پروژه ممکن است با یکدیگر در کشمکش باشند.
به عنوان مثال:
  • یک پیامبر ممکن است مجری را بیش از حد وابسته به کاغذبازی اداری و سختگیر ببیند،
  • در حالی که یک مجری ممکن است، پیامبر را متوهم و بی نظم و بدون قانون تصور کند.
معمولا منطق یکی از این ۴ نوع مدیر پروژه در سراسر سازمان غالب می‌شود. و این ممکن است موجب شود کارکنان کلیدی سایر انواع، سازمان را ترک کنند و ایده‌های خود را هم با خود ببرند. علاوه بر این، تکیه بر یک نوع منطق تنها ممکن است منجر به سکون در سازمان شود که در بازارهای پویا و فعال خطرناک است. باید فضای کافی برای تمام منطق‌های موجود در سازمان در نظر بگیرید. در این راستا، اگر مدیریت ارشد نقش پل ارتباطی را برای ایجاد همزیستی انواع مختلف بازی کند، برای سازمان مفید است.
به عنوان یک مدیر، باید در میان انواع مختلف کارکنان تعامل سازنده ایجاد کنید.
به عنوان مثال:
با شناسایی انواع مختلف کارکنان در سازمان خود، می‌توانید یک کارگاه آموزشی تنظیم کنید که در آن یک نوع از کارکنان با نوع مخالف خود جلسه برگزار می‌کند. (یعنی مجریان با پیامبران صحبت می‌کنند و قماربازان با کارشناسان)  این کار به روشن سازی تفاوت دیدگاه‌ها و ارزش‌ها کمک می‌کند، و منجر به ایجاد درک متقابل و احترام بیشتر در میان انواع کارکنان می‌شود.

آیا مدیران باعث ایجاد مشکل می شوند؟

زمانی که مدیران افراد را بدون تفکر کافی به پروژه‌ها اختصاص می‌دهند،
منجر به:
پروژه‌های ناموفق و فرصت‌های رشد غیرقابل تحقق می‌شوند.
پیامبران، قماربازان، کارشناسان و مجریان، هر کدام دارای نقاط قوت و ضعفی هستند که برای انواع مختلف پروژه‌ها مناسب است.
بنابراین:
هیچکدام ذاتا بهتر یا بدتر از دیگران نیست.
مدیران اجرایی هنگامی که پروژه‌ و مدیر پروژه را به اشتباه به هم وصل می‌کنند:
موجب شکست سازمانی می‌شوند.
ممکن است به خاطر تمایل به دیدن نام سازمان خود در مجلات به دلیل موفقیت در پروژه‌های برجسته پیامبران یا قماربازان، آن‌ها را بهترین مدیران فرض کنند. در چنین مواردی ممکن است مدیران یک مجری خوب را برای اجرای یک پروژه پیامبری انتخاب کنند، یا فرض کنند که باید پیامبران را مسئول اجرای پروژه‌ای که نیاز به یک مجری عالی دارد، قرار دهند که در هر دو حالت ممکن است فاجعه به بار آید.
به جای این تفکر که انواع خاصی بهتر از دیگران هستند،
مدیران باید:
  • از ارزش هر چهار نوع مدیر پروژه آگاهی داشته باشند.
  • به همه آن‌ها فضای مناسب بدهند.
  • و آن‌ها را به پروژه‌های مناسب اختصاص دهند.
نفش مدیران سازمان در مدیریت پروژه

مدیران سازمان و مدیریت پروژه

  • تنوع مدیران برای سازمان شما در زمینه توسعه کسب و کار مزایای رقابتی دارد.
  • هر چهار نوع مدیر پروژه اجزای ضروری از سازمان شما هستند.
  • التبه شاید تعداد مورد نیاز هر یک از آن‌ها متفاوت باشد.
به عنوان یک مدیر اجرایی، بسیار مهم است که شما:

• اطمینان حاصل کنید که از هر نوع مدیر پروژه درون سازمان شما وجود دارد.

• برای این‌که هر نوع مدیر پروژه به شیوه خود کار کند، به همه آن‌ها فضا بدهید.

• با پیروی از منطق مربوط به آن‌ها، ایده‌های هر یک را درک کنید. 

• برای اختصاص صحیح پروژه‌ و مدیر پروژه زمان بگذارید.

توجه به شیوه‌های مختلف تفکرِ انواع مختلف مدیران کمک می‌کند تا تنوع مورد نیاز را در میان کارکنان خود برای پیشرفت کسب و کارتان به دست آورید. علاوه بر این، مشخصه مدیران عالی این است که توانایی‌های منحصر به فرد کارکنان خود را کشف کرده و آن‌ها را به کار می‌گیرند.
رشد و توسعه کسب و کار اولویت بسیاری از سازمان‌ها در سراسر جهان است، اما تعداد کمی از مدیران بر حفظ طیف وسیعی از افراد برای اطمینان از شناسایی فرصت‌های جدید تمرکز می‌کنند.
بنابراین، مدیرانی که می‌خواهند کسب و کارشان را توسعه دهند:
ابتدا باید تعداد مناسبی از کارکنان مختلف را برای ایجاد یک مجموعه متنوع از فرصت‌های رشد داشته باشند.
تنها زمانی که افراد متنوع در یک سازمان در کنار یکدیگر قرار می‌گیرند می‌توانند رشد اقتصادی پایداری را به وجود آورند.

مدیریت پروژه‌ پارت ۵: قاعده تقسیم و تسلط در مدیریت پروژه

آیا از آن دسته از افرادی هستید که از فکر مدیریت پروژه های بزرگ غرق در استرس می‌شوید؟

  • همان افرادی که میزان کار لازم برای تکمیل پروژه را بررسی می‌کنند و نمی‌توانند تصمیم بگیرند که چگونه یا از کجا شروع کنند.
  • ذهنشان با کارهایی که باید به اتمام برسند، اشغال شده است. اما قادر به انجام هیچ اقدامی برای پیشبرد آن‌ها نیستند.
  • سرانجام، دستشان را به نشانه تسلیم بالا برده و به هیچ کاری نمی‌رسند.

اما راه بهتری برای مدیریت پروژه های بزرگ وجود دارد. که تقسیم و تسلط نامیده می‌شود:

پروژه را به قسمت‌های کوچک‌تر تقسیم ‌کنید. سپس این قسمت‌ها را هم به کارهای کوچکتری که به راحتی قابل کنترل هستند، تقسیم ‌کنید.

مدیریت پروژه به کمک تقسیم و تسلط  چگونه کار می‌کند؟

• پروژه بزرگ را به کارهای کوچکتر که وابستگی‌ها و مهلت‌های آن‌ها ذکر شده است، تقسیم کنید. تقسیم آن‌ها را بیشتر ادامه دهید تا این‌که به کاری برسید که در ۳۰ دقیقه انجام شود، نظیر:

 نوشتن یک پیشنهاد برای مشتری، تهیه گزارش مالی و غیره.

• وظایف را مرور کنید و برنامه‌ای را برای زمان و چگونگی اتمام آن تهیه کنید. برای تهیه این طرح باید به وابستگی‌ها، زمان مورد نیاز و سایر اطلاعات توجه کنید.

• هر وقت زمان کمی در اختیار داشتید، این لیست را مرور کنید تا ببینید چه چیزی می‌تواند تکمیل شود. برای رسیدن به جلسه ۳۰ دقیقه وقت دارید؟ شماره تلفن مشتری را بگیرید و در راه با او صحبت کنید.

• تمام وظایفی را که دیگران می‌توانند انجام دهند واگذار کنید. به یاد داشته باشید، لازم نیست خودتان همه کارها را انجام دهید.

این تکنیک‌ مدیریت پروژه به طرز شگفت انگیزی در به پایان رساندن پروژه‌های بزرگ به شما کمک می‌کنند.

دلایل مختلفی برای موثر بودن این تکنیک‌ مدیریت پروژه وجود دارد:

• تقسیم پروژه به کارهای کوچکتر و نوشتن آن‌ها روی کاغذ (یا رایانه) به شما دیدی خوبی از همه مواردی که باید به اتمام برسند، ارائه می‌دهد. بعد از پاک کردن تمام افکار غیرضروری که ذهنتان را اشغال کرده بودند، ذهن شما آزاد می‌شود که به موارد دیگری فکر کنید.

• فکر کردن در مورد همه کارها و قرار دادن آن‌ها روی کاغذ فرصتی برای محول کردن کارها به شما می‌دهد. اگر به وظایف خود فکر نکنید، نمی‌توانید بگویید شخص دیگری می‌تواند به شما در انجام آن‌ها کمک کند، یا خیر.

• این امکان را به شما می‌دهد تا از زمان خود به طور مؤثری استفاده کنید. چرا که حتی زمان ۱۵ دقیقه‌ای را که ممکن است بین کارها داشته باشید هدر نمی‌دهید. می‌توانید لیست را مرور کرده و دریابید که در این ۱۵ دقیقه چه تماس تلفنی می‌توانید برقرار ‌کنید.

• چک کردن وظایف لیست، حس موفقیت به شما می‌دهد و کمک می‌کند تا پیشرفت خود را ادامه دهید. می‌دانید که ندیدن پیشرفت در یک پروژه بزرگ، می‌تواند چقدر ناامید کننده باشد.

با استفاده از بهتایم به آسانی پروژه‌های مختلف سازمان را به افراد مناسب اختصاص دهید و از برنامه‌های هریک از افراد و نتایج پروژه‌ها با یک کلیک آگاه شوید.

 

برای دانلود PDF مقاله مدیریت پروژه کلیک کنید.

 

 

, , , , ,
نوشتهٔ پیشین
آیا می‌خواهید با موانع بهره وری در محل کار آشنا شوید؟
نوشتهٔ بعدی
۱۰ راه حل آسان و سریع برای جلوگیری از حواس‌پرتی در محل کار

6 دیدگاه. ارسال دیدگاه جدید

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

این فیلد را پر کنید
این فیلد را پر کنید
لطفاً یک نشانی ایمیل معتبر بنویسید.

فهرست